อรรถสิทธิ์ พานแก้ว | เป็นรัฐมนตรีอย่างไรให้มี ‘งานออก’

เมื่อคนคนหนึ่งก้าวเข้าสู่ตำแหน่งรัฐมนตรี สิ่งสำคัญที่สุดไม่ใช่เพียงการมีตำแหน่ง มีอำนาจลงนาม หรือมีพื้นที่ทางการเมืองเพิ่มขึ้น แต่คือการบริหารงานให้เกิด “งานออก” ให้ได้จริง

คำว่า “งานออก” ในที่นี้ไม่ได้หมายถึงการมีข่าวออกทุกวัน ไม่ได้หมายถึงการเข้าประชุมจำนวนมาก หรือการมีภาพถ่ายกับข้าราชการและผู้มีส่วนเกี่ยวข้องอย่างต่อเนื่อง หากแต่หมายถึงการทำให้นโยบายที่ตั้งใจไว้ขยับจากความคิดไปสู่การปฏิบัติ ทำให้ปัญหาที่ค้างอยู่ถูกแก้ ทำให้กลไกราชการเดินไปในทิศทางที่ชัดขึ้น และทำให้ประชาชนเห็นผลลัพธ์บางอย่างจากการมีรัฐมนตรีคนนั้นอยู่ในตำแหน่ง

ปัญหาคือ เมื่อรัฐมนตรีเข้าไปทำงานจริง หลายคนกลับไม่รู้ว่าควรต้องทำอะไรก่อน

สิ่งที่เห็นในวันแรกๆ คือแฟ้มจำนวนมาก หนังสือราชการจำนวนมาก ตารางประชุมจำนวนมาก และรายชื่อคณะกรรมการอีกจำนวนมากที่รัฐมนตรีต้องเข้าไปเกี่ยวข้องโดยตำแหน่ง แต่สิ่งที่มักไม่ปรากฏชัดคือ อะไรคืองานหลักของรัฐมนตรี อะไรคืองานหลักของกระทรวง อะไรคืองานที่ต้องบูรณาการกับหน่วยงานอื่น และอะไรคืองานที่รัฐมนตรีเพียงถูกดึงเข้าไปเป็นองค์ประกอบตามกฎหมายโดยที่อาจไม่ได้มีผลต่อทิศทางนโยบายหลักมากนัก

พูดอีกแบบหนึ่ง รัฐมนตรีไม่ได้มีปัญหาเพียงว่าจะทำงานอย่างไร แต่มีปัญหาตั้งแต่ต้นว่า “งานของรัฐมนตรีคืออะไร” และ “งานใดควรใช้เวลาของรัฐมนตรีจริงๆ”

นี่คือจุดตั้งต้นของคำถามว่า รัฐมนตรีควรจัดการงานของตนอย่างไรจึงจะเป็นรัฐมนตรีที่มีประสิทธิผล

ในสายตาของฝ่ายข้าราชการประจำ รัฐมนตรีมักถูกมองว่าเป็น “คนนอก” ที่เข้ามาอยู่ในกระทรวงเพียงชั่วคราว บางคนอยู่ห้าหรือหกเดือน บางคนอยู่หนึ่งปีหรือสองปี แล้วก็เปลี่ยนไปตามจังหวะการเมือง ขณะที่ฝ่ายข้าราชการประจำอยู่กับกระทรวงมายาวนานกว่า รู้ระบบมากกว่า รู้ขั้นตอนมากกว่า และรู้ทางหนีทีไล่ของงานราชการมากกว่า

เพราะฉะนั้น จึงไม่ใช่เรื่องแปลกที่เมื่อรัฐมนตรีคนใหม่เข้ามา ฝ่ายประจำจำนวนหนึ่งอาจจะตอบสนองด้วยข้อมูลชุดเดิม เปลี่ยนเพียงหัวกระดาษ เปลี่ยนวันที่ เปลี่ยนชื่อ เปลี่ยนตำแหน่ง หรือบางครั้งแม้แต่ตำแหน่งก็ยังเปลี่ยนผิด จากรัฐมนตรีว่าการอาจถูกพิมพ์เป็นรัฐมนตรีช่วย หรือบางครั้งก็เพิ่มตำแหน่งให้โดยไม่ตั้งใจเสมือนควบรองนายกรัฐมนตรีไปด้วย

เรื่องเหล่านี้ดูเหมือนเป็นเรื่องเล็ก แต่สะท้อนความจริงอย่างหนึ่งของการบริหารราชการแผ่นดิน คือระหว่างฝ่ายการเมืองกับฝ่ายประจำมีเส้นบางๆ ที่มองไม่เห็นอยู่เสมอ ฝ่ายการเมืองเข้ามาพร้อมความต้องการผลักดันนโยบาย แต่ไม่รู้กลไกทั้งหมดของกระทรวง ฝ่ายประจำรู้กลไก แต่ก็อาจรอรับนโยบายมากกว่าจะกล้าเข้าไปชี้นำหรือบอกตรงๆ ว่ารัฐมนตรีควรทำอะไร ใช้เครื่องมือใด และต้องระวังกับดักตรงไหน

ดังนั้น รัฐมนตรีหน้าใหม่จำนวนมากจึงต้องเรียนรู้งานสองชั้นพร้อมกัน ชั้นแรกคือเรียนรู้งานของตัวเองในฐานะฝ่ายการเมืองที่ต้องกำหนดทิศทาง และชั้นที่สองคือเรียนรู้งานที่ฝ่ายประจำจัดเตรียมให้ว่ามีอะไรอยู่ในนั้นบ้าง อะไรเป็นข้อมูลจริง อะไรเป็นงานเดิมที่ถูกส่งต่อมา และอะไรเป็นเรื่องที่ควรต้องตั้งคำถามใหม่

แต่ความยุ่งยากของรัฐมนตรีไม่ได้จำกัดอยู่แค่งานภายในกระทรวงเท่านั้น

ในการบริหารราชการไทย ปัญหาใหญ่ประการหนึ่งคือการขาดการบูรณาการ ทั้งในด้านข้อมูล การทำงาน และการตัดสินใจร่วมกันระหว่างหน่วยงาน เมื่อกระทรวงหนึ่ง กรมหนึ่ง หรือหน่วยงานหนึ่ง ไม่สามารถแก้ปัญหาได้โดยลำพัง วิธีแก้ที่คุ้นเคยจึงมักเป็นการตั้ง “คณะกรรมการ” ขึ้นมาชุดหนึ่ง เพื่อดึงผู้เกี่ยวข้องมาอยู่ในห้องเดียวกัน ประชุมร่วมกัน ตัดสินใจร่วมกัน และปลดล็อกข้ออ้างเรื่องไม่มีอำนาจหน้าที่

ในทางหลักการ คณะกรรมการอาจเป็นเครื่องมือสำคัญของการประสานงานภาครัฐ แต่ในทางปฏิบัติ คณะกรรมการจำนวนมากกลับกลายเป็นภาระของระบบ กลายเป็นตารางประชุมที่เพิ่มขึ้น กลายเป็นเอกสารที่ต้องอ่านเพิ่มขึ้น และกลายเป็นเวลาที่รัฐมนตรีต้องใช้ไปกับการนั่งเป็นองค์ประกอบ มากกว่าการใช้เวลาเพื่อกำหนดทิศทางนโยบายของกระทรวงตนเอง

ยิ่งไปกว่านั้น กระทรวงหนึ่งมักมีพระราชบัญญัติหลักที่กำหนดให้รัฐมนตรีเข้าไปมีบทบาทในคณะกรรมการต่างๆ โดยตำแหน่ง ตัวอย่างเช่น กระทรวงการอุดมศึกษา วิทยาศาสตร์ วิจัยและนวัตกรรม มีพระราชบัญญัติที่กำหนดโครงสร้างสภานโยบายระดับชาติ ซึ่งมีนายกรัฐมนตรีเป็นประธาน มีรองนายกรัฐมนตรีเป็นรองประธาน และมีรัฐมนตรีว่าการกระทรวงเป็นรองประธานอีกตำแหน่งหนึ่ง พร้อมด้วยรัฐมนตรีจากหลายกระทรวงเป็นกรรมการโดยตำแหน่ง ทั้งกลาโหม การคลัง เกษตรและสหกรณ์ ดิจิทัลฯ พาณิชย์ แรงงาน ศึกษาธิการ สาธารณสุข และอุตสาหกรรม

เมื่อดูองค์ประกอบแล้ว แทบจะกล่าวได้ว่าคณะกรรมการบางชุดมีขนาดและน้ำหนักใกล้เคียงกับการประชุมคณะรัฐมนตรีขนาดย่อม

กระทรวงอื่นก็มีลักษณะเช่นเดียวกัน รัฐมนตรีเจ้ากระทรวงจำนวนมากเป็นประธานกรรมการหรือกรรมการโดยตำแหน่งในคณะกรรมการหลายชุดตามกฎหมาย ยังไม่รวมคณะกรรมการที่ตั้งขึ้นตามมติคณะรัฐมนตรี และคณะกรรมการตามคำสั่งสำนักนายกรัฐมนตรีอีกจำนวนมาก ผลคือรัฐมนตรีคนหนึ่ง เมื่อเข้ารับตำแหน่ง ก็อาจพบว่าตนเองถูกผูกติดกับงานประชุมจำนวนมหาศาลก่อนที่จะได้เริ่มกำหนดวาระของตนเองเสียด้วยซ้ำ

นี่คือกับดักสำคัญของตำแหน่งรัฐมนตรี

กับดักของงานในตำแหน่งรัฐมนตรี

รัฐมนตรีเข้ามาด้วยความตั้งใจจะผลักดันนโยบาย แต่กลับถูกระบบดึงเข้าไปอยู่ในตารางประชุม ถูกดึงเข้าไปเป็นองค์ประกอบของคณะกรรมการ ถูกดึงเข้าไปยืนยันเรื่องเดิมๆ ที่ฝ่ายประจำจัดเตรียมไว้ และเมื่อรัฐมนตรีเพิ่งเข้ามาใหม่ ยังไม่รู้จักงาน ยังไม่รู้จักคน และยังไม่รู้จังหวะของระบบ ก็อาจลังเลที่จะคัดค้านหรือทบทวนสิ่งที่ถูกเสนอขึ้นมา ผลสุดท้ายจึงมักเป็นการ “เอาแบบเดิมไปก่อน” แล้วค่อยว่ากันภายหลัง

แต่ภายหลังนั้นอาจมาไม่ถึง เพราะเวลาของรัฐมนตรีมีจำกัดเสมอ

ในทางการบริหาร เรื่องนี้สัมพันธ์กับข้อจำกัดพื้นฐานของการตัดสินใจในองค์การสมัยใหม่ ผู้บริหารไม่ว่าจะเก่งเพียงใด ก็มีเวลา ความสนใจ ข้อมูล และพลังในการประมวลผลที่จำกัด เมื่อถูกดึงเข้าสู่วาระจำนวนมากพร้อมกัน ย่อมไม่สามารถพิจารณาทางเลือกทั้งหมดเพื่อหาคำตอบที่ดีที่สุดในเชิงอุดมคติได้ทุกครั้ง ในทางปฏิบัติ ผู้บริหารจึงมักเลือกทางออกที่ “ดีพอ” “ทำได้จริง” และ “ยอมรับได้” ภายในเวลาที่มี มากกว่าจะรอคำตอบที่สมบูรณ์แบบที่สุด

ปัญหาจึงไม่ได้อยู่ที่ผู้บริหารไม่มีเหตุผล แต่อยู่ที่เหตุผลของผู้บริหารถูกจำกัดด้วยสภาพแวดล้อมของงาน การเมือง เวลา ข้อมูล และภาระการตัดสินใจที่ถาโถมเข้ามาพร้อมกัน

ด้วยเหตุนี้ การบริหารที่มีประสิทธิภาพจึงไม่ได้ขึ้นอยู่กับตัวรัฐมนตรีเพียงอย่างเดียว แต่ขึ้นอยู่กับการออกแบบกระบวนการทำงานรอบตัวรัฐมนตรีด้วย ต้องมีกลไกคัดกรองวาระ จัดลำดับความสำคัญ แยกเรื่องเร่งด่วนออกจากเรื่องสำคัญ และมอบหมายงานให้เหมาะสม ก่อนที่เวลาและความสนใจของรัฐมนตรีจะถูกใช้หมดไปกับเรื่องจำนวนมากโดยไม่สร้างผลลัพธ์ที่แท้จริง

อีกด้านหนึ่งที่ต้องระวังคือ เมื่อรัฐมนตรีเข้าไปนั่งในคณะกรรมการใดบ่อยครั้งและต่อเนื่อง รัฐมนตรีอาจค่อย ๆ ซึมซับกรอบคิดของคณะกรรมการนั้นโดยไม่รู้ตัว (Sub-unit Identification) จากเดิมที่ควรมองปัญหาจากภาพรวมของนโยบายรัฐบาล ก็อาจเริ่มนิยามปัญหาและปกป้องผลประโยชน์ตามมุมมองของหน่วยย่อยหรือคณะกรรมการเฉพาะนั้นแทน

นี่คือภาวะที่อาจเรียกว่า “การเบี่ยงเบนเชิงบทบาทของรัฐมนตรี” (Ministerial Drift)กล่าวคือ รัฐมนตรีค่อย ๆ เคลื่อนจากบทบาทผู้กำหนดทิศทางนโยบาย กลายเป็นตัวแทนของกรอบคิดและผลประโยชน์ของคณะกรรมการหรือหน่วยงานเฉพาะ โดยไม่รู้ตัว

เมื่อเกิดภาวะเช่นนี้ งานที่ออกมาจึงอาจไม่ใช่งานของรัฐมนตรีอย่างแท้จริง แต่เป็นงานของฝ่ายประจำหรืองานของคณะกรรมการที่มีฝ่ายการเมืองเป็นเพียงผู้ลงนาม เป็นผู้แถลงข่าว หรือเป็นหน้าเสื่อรับผิดชอบเมื่อเกิดปัญหา จากนั้นสื่อมวลชนอาจสรุปง่ายๆ ว่า “รัฐมนตรีถูกข้าราชการสับขาหลอก”

แต่ในความเป็นจริง อาจไม่มีใครหลอกใคร ระบบที่เทอะทะต่างหากที่เอื้อให้เกิดภาวะเช่นนี้

คำถามจึงไม่ใช่เพียงว่าใครหลอกใคร แต่คือรัฐมนตรีจะบริหารตนเองอย่างไร เมื่อเข้ามาในฐานะคนนอกของระบบราชการ เข้ามาพร้อมความไม่รู้จำนวนมาก และในขณะเดียวกันก็ถูกผูกติดกับคณะกรรมการจำนวนมากโดยตำแหน่ง

ในสถานการณ์เช่นนี้ รัฐมนตรีมักเผชิญปัญหาหลักสามประการ

ประการแรก คือไม่รู้จักคน ไม่รู้ว่าใครในระบบราชการมีความสามารถ ใครให้ข้อมูลได้ตรงไปตรงมา ใครมีความเชี่ยวชาญจริง และใครสามารถไว้วางใจให้เป็นกลไกขับเคลื่อนงานได้

ประการที่สอง คือไม่รู้จักงาน ไม่เข้าใจกระบวนการทำงานจริงของกระทรวง ไม่รู้ว่างานใดเป็นหัวใจของนโยบาย งานใดเป็นงานประจำ งานใดเป็นงานค้างเก่า งานใดเป็นงานที่ควรเร่ง และงานใดควรถูกทบทวน

ประการที่สาม คือไม่รู้จักเวลา ไม่รู้ว่าควรใช้เวลาของตนเองไปกับเรื่องใดมากที่สุดในแต่ละช่วงของการดำรงตำแหน่ง ทั้งที่เวลาเป็นทรัพยากรสำคัญที่สุดของรัฐมนตรี และเป็นทรัพยากรที่ทดแทนไม่ได้

ทุกชั่วโมงที่รัฐมนตรีนั่งประชุมในฐานะองค์ประกอบตามกฎหมาย คือชั่วโมงที่ไม่ได้ใช้ไปกับการพบปะข้าราชการระดับปฏิบัติเพื่อเข้าใจปัญหาจริง ไม่ได้ใช้ไปกับการตรวจสอบผลลัพธ์ของนโยบายที่ประกาศไปแล้ว ไม่ได้ใช้ไปกับการติดตามว่างานที่สั่งไปเดินหน้าหรือหยุดอยู่ตรงไหน และไม่ได้ใช้ไปกับการตั้งคำถามเชิงยุทธศาสตร์ว่ากระทรวงควรขยับไปทางใด

ถ้ารัฐมนตรีสั่งงานแล้วลืม ไม่ติดตาม ไม่ทวงถาม ไม่ตรวจสอบ ผลของงานก็อาจค้างอยู่ในระบบ เพราะฝ่ายประจำที่อยู่มานานย่อมรู้ว่าหากรัฐมนตรีไม่ตาม งานบางเรื่องก็ไม่จำเป็นต้องรีบเสนอขึ้นมาใหม่ ดังนั้น รัฐมนตรีจึงต้องมีระบบช่วยจำ ระบบติดตาม และคนที่คอยกระซิบเตือนว่างานใดสั่งไปแล้ว งานใดติดอยู่ และงานใดต้องนำกลับมาดูอีกครั้ง

ทำอย่างไรให้ “งานออก”

รัฐมนตรีที่ต้องการมี “งานออก” จึงต้องเริ่มจากการจัดการงานของตนเองให้เป็นระบบ โดยเฉพาะงานคณะกรรมการ ซึ่งเป็นหนึ่งในตัวดูดเวลาและความสนใจที่สำคัญที่สุด

วิธีแรกคือ ต้องจัดหมวดหมู่คณะกรรมการที่ตนเกี่ยวข้องออกเป็นสามกลุ่ม

กลุ่มแรก คือคณะกรรมการเชิงยุทธศาสตร์ เป็นคณะกรรมการที่ผลลัพธ์ส่งผลโดยตรงต่อนโยบายหลักของกระทรวง หรือเกี่ยวข้องกับโจทย์ใหญ่ที่รัฐมนตรีต้องการผลักดัน กลุ่มนี้รัฐมนตรีควรเข้าร่วมด้วยตนเอง เตรียมข้อมูลอย่างจริงจัง ตั้งคำถามให้ชัด และใช้เวทีคณะกรรมการเป็นเครื่องมือผลักดันวาระเชิงนโยบาย ไม่ใช่เพียงเข้าไปรับทราบหรือยกมือรับรองมติ

กลุ่มที่สอง คือคณะกรรมการเชิงปฏิบัติการ เป็นคณะกรรมการที่มีลักษณะเป็นงานประจำ งานติดตาม หรืองานที่ไม่จำเป็นต้องใช้การตัดสินใจเชิงนโยบายจากรัฐมนตรีทุกครั้ง กลุ่มนี้สามารถมอบหมายให้ฝ่ายประจำหรือผู้แทนที่เหมาะสมเข้าร่วมแทนได้ แต่การมอบหมายต้องไม่ใช่การปล่อยทิ้ง รัฐมนตรีต้องกำหนดระบบรายงานกลับที่ชัดเจนว่า ผู้เข้าประชุมแทนต้องสรุปประเด็นสำคัญ จุดที่ต้องตัดสินใจ มติที่ประชุม และผลกระทบต่อนโยบายของกระทรวงกลับมาให้รับทราบภายในเวลาที่กำหนด

การมอบหมายงานจึงไม่ใช่การหนีความรับผิดชอบ แต่คือการบริหารทรัพยากรที่มีค่าที่สุดของรัฐมนตรี นั่นคือเวลาและความสนใจ

กลุ่มที่สาม คือคณะกรรมการที่เป็นองค์ประกอบตามกฎหมายหรือเป็นคณะกรรมการที่สืบทอดกันมา แต่แทบไม่มีผลทางนโยบายจริง กลุ่มนี้ควรถูกทบทวนอย่างจริงจังว่าจำเป็นต้องมีอยู่ต่อไปหรือไม่ ควรยุบรวม ปรับโครงสร้าง หรือลดภาระการประชุมได้อย่างไร เพราะฝ่ายประจำบางครั้งก็ไม่กล้าเสนอให้ยกเลิก ด้วยเกรงว่าเป็นเรื่องที่สืบทอดจากรัฐมนตรีคนก่อน หรือเป็นโครงสร้างที่อยู่มายาวนานจนไม่มีใครอยากไปแตะต้อง

ในกรณีเช่นนี้ รัฐมนตรีที่ดีควรเป็นผู้ช่วยให้ฝ่ายประจำลดภาระของระบบ ไม่ใช่เป็นเพียงผู้รับมรดกของโครงสร้างที่เทอะทะต่อไป

นอกจากการจัดหมวดหมู่คณะกรรมการแล้ว รัฐมนตรีต้องลงทุนเวลาในช่วงแรกของการดำรงตำแหน่งเพื่อทำความรู้จัก “คน” ในระบบให้มากที่สุด ไม่ใช่เพียงรู้จักปลัด อธิบดี หรือผู้บริหารระดับสูงเท่านั้น แต่ต้องรู้ว่าผู้เชี่ยวชาญจริงอยู่ตรงไหน ข้าราชการระดับปฏิบัติที่รู้ปัญหาจริงคือใคร และผู้มีส่วนได้ส่วนเสียภายนอกคนใดที่สามารถให้ข้อมูลอีกด้านหนึ่งของนโยบายได้

การรู้จักคนไม่ใช่เรื่องส่วนตัว แต่เป็นเครื่องมือบริหาร เพราะเมื่อรัฐมนตรีรู้จักคนมากพอ จะสามารถเลือกคนที่เหมาะสมไปแทนในคณะกรรมการบางชุดได้ จะรู้ว่าควรถามใครเมื่อต้องการข้อมูลจริง และจะไม่ถูกจำกัดอยู่กับข้อมูลชุดเดียวที่ไหลขึ้นมาตามลำดับชั้นราชการ

ขณะเดียวกัน รัฐมนตรีต้องรู้จัก “งาน” ในระดับที่เพียงพอต่อการกำหนดทิศทาง การรู้จักงานไม่ได้หมายความว่ารัฐมนตรีต้องรู้รายละเอียดทุกแฟ้ม หรือเข้าไปควบคุมงานทุกชิ้นแทนฝ่ายประจำ แต่ต้องเข้าใจภาพรวมของกลไกกระทรวง เข้าใจกระบวนการตัดสินใจที่สำคัญ เข้าใจจุดติดขัดของนโยบาย และเข้าใจว่างานใดเชื่อมโยงกับงานใด

ความรู้เชิงระบบเช่นนี้จะทำให้รัฐมนตรีตั้งคำถามถูกในที่ประชุม มอบหมายงานได้ชัด และไม่ปล่อยให้ฝ่ายประจำเป็นผู้กำหนดวาระทั้งหมดแทนตนเอง

ท้ายที่สุด รัฐมนตรีต้องรู้จัก “เวลา” ของตนเองอย่างจริงจัง หน้าที่หลักของรัฐมนตรีคือการกำหนดทิศทางนโยบาย ไม่ใช่การควบคุมรายละเอียดทุกอย่าง และไม่ใช่การปล่อยให้หมายประชุมเป็นผู้กำหนดชีวิตการทำงาน รัฐมนตรีที่เข้าใจบทบาทของตนเองต้องกำหนดวาระงานของตนก่อน แล้วจึงจัดสรรการเข้าร่วมประชุม การมอบหมาย และการติดตามงานให้สอดคล้องกับวาระนั้น

กล่าวให้ชัดที่สุด รัฐมนตรีที่มีประสิทธิผลต้องไม่ถามเพียงว่า “วันนี้ต้องไปประชุมที่ไหน” แต่ต้องถามว่า “วันนี้เวลาของรัฐมนตรีควรถูกใช้ไปกับเรื่องใดจึงจะทำให้นโยบายเดินหน้าได้มากที่สุด”

เพราะเวลาที่รัฐมนตรีใช้ไปอย่างไม่มีประสิทธิภาพ ไม่ใช่ต้นทุนส่วนตัวของรัฐมนตรีเท่านั้น แต่เป็นต้นทุนสาธารณะ เป็นต้นทุนของประชาชนในรูปของนโยบายที่ล่าช้า บริการสาธารณะที่ไม่ได้รับการพัฒนา ปัญหาที่ไม่ได้รับการแก้ และโอกาสของประเทศที่หลุดลอยไป รวมถึงโอกาสทางการเมืองของรัฐมนตรีเองที่อาจหมดไปก่อนจะได้สร้างผลงานจริง

ดังนั้น หากจะสรุปว่าเป็นรัฐมนตรีอย่างไรให้มี “งานออก” คำตอบจึงไม่ใช่การเข้าประชุมให้มากที่สุด ไม่ใช่การลงนามให้มากที่สุด และไม่ใช่การแถลงข่าวให้บ่อยที่สุด แต่คือการรู้จักจัดการสามเรื่องให้ได้

หนึ่ง รู้จักคน เพื่อสร้างเครือข่ายการทำงานที่เชื่อถือได้

สอง รู้จักงาน เพื่อแยกให้ออกว่าอะไรคืองานยุทธศาสตร์ อะไรคืองานประจำ และอะไรคืองานที่ควรถูกทบทวน

สาม รู้จักเวลา เพื่อใช้เวลาของรัฐมนตรีไปกับเรื่องที่สร้างผลลัพธ์สูงสุด

รัฐมนตรีที่ทำสามเรื่องนี้ได้ จะไม่ถูกระบบประชุมกลืน ไม่ถูกฝ่ายประจำลากไปตามงานเดิม และไม่ค่อย ๆ กลายเป็นเพียงตัวแทนของคณะกรรมการหรือหน่วยงานย่อย แต่จะสามารถกลับไปยืนอยู่ในบทบาทที่สำคัญที่สุดของตนเองได้ คือการเป็นผู้กำหนดทิศทางนโยบาย ผลักดันกลไกรัฐ และทำให้เกิดผลลัพธ์จริงต่อประชาชน

ท้ายที่สุด การบริหารงานที่ดีไม่ได้วัดจากจำนวนคณะกรรมการที่รัฐมนตรีเข้าร่วม แต่วัดจากผลที่เกิดขึ้นจริงในชีวิตของประชาชน นั่นคือมาตรฐานสำคัญของรัฐมนตรีที่ต้องการมี “งานออก” และเป็นจุดเริ่มต้นของคำถามใหญ่กว่าเดิมว่า จะเป็นรัฐมนตรีอย่างไรให้มีประสิทธิผลอย่างแท้จริง