อรรถสิทธิ์ พานแก้ว | รมต.ทุกคนต้องสื่อสาร แต่การมีข่าวไม่ได้แปลว่าสื่อสารแล้ว

การเมืองอาจขับเคลื่อนด้วยนโยบาย อำนาจ และการตัดสินใจ แต่ภาวะผู้นำถูกสร้างและรับรู้ผ่านการสื่อสาร เพราะต่อให้ผู้นำคิดดี มีนโยบายดี หรือทำงานหนักมากเพียงใด หากไม่สามารถทำให้ผู้คนเข้าใจว่า กำลังทำอะไร ทำไปเพื่ออะไร และสิ่งที่ทำนั้นเกี่ยวข้องกับชีวิตของพวกเขาอย่างไร ความตั้งใจและผลงานเหล่านั้นก็อาจไม่มีความหมายทางการเมืองเท่าที่ควร

รัฐมนตรีทุกคนจึงต้องสื่อสาร แต่ไม่ใช่รัฐมนตรีทุกคนที่จะมีกลยุทธ์การสื่อสาร

ในแต่ละวันเราเห็นนายกรัฐมนตรี รัฐมนตรี และนักการเมืองปรากฏเป็นข่าวอย่างต่อเนื่อง มีทั้งการแถลงข่าว การให้สัมภาษณ์ การโพสต์ข้อความ การไลฟ์สด การลงพื้นที่ และการเปิดโครงการใหม่ จนบางครั้งอาจเกิดความเข้าใจว่า ยิ่งปรากฏตัวมาก ยิ่งมีพื้นที่ข่าวมาก ก็ยิ่งแปลว่าสื่อสารได้ดี

แต่ความจริงแล้ว การมีข่าวไม่ได้แปลว่าสื่อสาร

ข่าวทำให้ถูกมองเห็น แต่การสื่อสารเชิงยุทธศาสตร์ต้องไปไกลกว่านั้น คือทำให้ผู้คนเข้าใจความหมาย มองเห็นทิศทาง เกิดความเชื่อมั่น หรือพร้อมเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมบางอย่าง หากประชาชนเห็นข่าวรัฐบาลทุกวัน แต่ยังไม่รู้ว่ารัฐบาลกำลังพาประเทศไปทางไหน นโยบายแต่ละเรื่องเชื่อมโยงกันอย่างไร หรือปัญหาที่ตนกำลังเผชิญจะได้รับการแก้ไขเมื่อใด การมีพื้นที่ข่าวจำนวนมากก็อาจเป็นเพียงการสร้างเสียงดัง โดยไม่ได้สร้างความเข้าใจ

คำถามแรกของกลยุทธ์การสื่อสารจึงไม่ใช่ “วันนี้เราควรพูดอะไร”

แต่คือ “เรากำลังพยายามแก้ปัญหาอะไร”

การทำงานเยอะกับความเข้าใจและรับรู้ของประชาชน

รัฐมนตรีหลายคนเชื่อว่า หากตั้งใจทำงาน มีโครงการจำนวนมาก และสามารถสร้างผลงานได้จริง วันหนึ่งประชาชนย่อมมองเห็นเอง ความเชื่อนี้มักถูกสรุปง่ายๆ ว่า “ทำงานไปเถอะ เดี๋ยวผลงานจะพูดแทนเรา”

ปัญหาคือ ผลงานไม่สามารถพูดได้ด้วยตัวเอง

ประชาชนไม่ได้เข้าไปนั่งอยู่ในห้องประชุมคณะรัฐมนตรี ไม่ได้เห็นการต่อรองระหว่างหน่วยงาน ไม่ได้รับรู้ข้อจำกัดทางกฎหมาย งบประมาณ และระบบราชการทั้งหมด และไม่อาจติดตามรายละเอียดของนโยบายทุกเรื่องได้ สิ่งที่ประชาชนรับรู้จึงเป็นเพียงบางส่วนของการทำงาน ซึ่งผ่านทั้งข่าวสาร ประสบการณ์ในชีวิตประจำวัน ความคิดเห็นของคนรอบตัว และความรู้สึกที่มีต่อรัฐบาลอยู่ก่อนแล้ว

งานด้านการสื่อสารทางการเมืองชี้ให้เห็นมาอย่างต่อเนื่องว่า ผู้รับสารไม่ได้รับข้อมูลเหมือนกระดาษเปล่าที่รอให้รัฐบาลเขียนข้อความลงไป แต่ตีความข้อมูลใหม่ผ่านความเชื่อเดิม อัตลักษณ์ทางการเมือง ระดับความไว้วางใจ อารมณ์ และความน่าเชื่อถือของผู้ส่งสาร งานศึกษาว่าด้วยการกำหนดกรอบ (framing) ยังพบว่า พลังของสารไม่ได้ขึ้นอยู่กับจำนวนครั้งที่เผยแพร่เท่านั้น แต่ขึ้นอยู่กับคุณภาพ ความน่าเชื่อถือ และความสามารถของกรอบนั้นในการเชื่อมโยงกับสิ่งที่ผู้รับสารให้ความสำคัญด้วย

นโยบายเดียวกันจึงอาจถูกตีความแตกต่างกันอย่างสิ้นเชิง รัฐบาลอาจมองมาตรการหนึ่งว่าเป็น “การลงทุนเพื่ออนาคต” แต่ประชาชนบางส่วนอาจมองว่าเป็น “การสร้างภาระหนี้” รัฐบาลอาจอธิบายการปรับโครงสร้างภาษีว่าเป็น “การสร้างความเป็นธรรม” แต่ผู้เสียภาษีอาจรู้สึกว่าเป็นเพียง “การเรียกเก็บเงินเพิ่ม” ความแตกต่างไม่ได้เกิดจากการที่ฝ่ายหนึ่งมีข้อมูลและอีกฝ่ายไม่มีข้อมูลเท่านั้น แต่เกิดจากการให้ความหมายต่อข้อมูลนั้นไม่เหมือนกัน

ตัวอย่างที่พบได้บ่อยคือการสื่อสารเรื่องเศรษฐกิจ รัฐบาลอาจนำเสนอตัวเลข จีดีพี (GDP) การลงทุน การส่งออก หรือจำนวนผู้มีงานทำที่ปรับตัวดีขึ้น แต่หากประชาชนยังเผชิญค่าครองชีพสูง รายได้ไม่เพียงพอ หรือไม่มั่นใจว่าจะมีงานทำในอนาคต การพูดด้วยตัวเลขเพียงอย่างเดียวอาจไม่ช่วยสร้างความเชื่อมั่น ตรงกันข้าม ยังอาจทำให้ประชาชนรู้สึกว่ารัฐบาลกำลังพูดถึงประเทศคนละประเทศกับที่พวกเขาอาศัยอยู่

ปัญหาในกรณีนี้ไม่ใช่ประชาชนไม่เข้าใจตัวเลข แต่รัฐบาลยังไม่เข้าใจว่า ประชาชนใช้ประสบการณ์ใดเป็นเครื่องมือประเมินตัวเลขเหล่านั้น

การทำงานหนักจึงมีความจำเป็น แต่ยังไม่เพียงพอ ผู้นำต้องสามารถแปลงการทำงานให้กลายเป็นความหมายที่ประชาชนเข้าใจได้ โดยไม่ใช่การแต่งเติมผลงานหรือโฆษณาเกินจริง แต่เป็นการอธิบายว่า ปัญหาคืออะไร เหตุใดรัฐบาลจึงเลือกวิธีนี้ ประชาชนจะได้รับผลอย่างไร และจะใช้เวลานานเพียงใดจึงจะเห็นความเปลี่ยนแปลง

การสื่อสารไม่ใช่ขั้นตอนสุดท้าย

ความเข้าใจแบบเดิมมักวางการสื่อสารไว้ท้ายกระบวนการ เริ่มจากคิดนโยบาย อนุมัติโครงการ จัดสรรงบประมาณ ดำเนินการ แล้วจึงเรียกฝ่ายประชาสัมพันธ์มาคิดว่าจะตั้งชื่อโครงการอย่างไร จัดแถลงข่าวที่ไหน หรือทำอย่างไรให้เป็นข่าวใหญ่

เมื่อการสื่อสารถูกวางไว้เช่นนี้ หน้าที่ของฝ่ายสื่อสารจึงเหลือเพียงการหาวิธีบอกประชาชนว่า รัฐบาลตัดสินใจอะไรไปแล้ว ทั้งที่หลายครั้งปัญหาอาจเริ่มตั้งแต่การออกแบบนโยบายไม่ได้คำนึงถึงความกังวล ความเข้าใจ และพฤติกรรมของผู้คน

การสื่อสารในฐานะยุทธศาสตร์ต้องเริ่มก่อนที่จะมีข่าวประชาสัมพันธ์ และในหลายกรณีต้องเริ่มพร้อมกับการออกแบบนโยบาย

รัฐบาลต้องรู้ก่อนว่า ประชาชนกำลังเผชิญปัญหาอะไร เข้าใจปัญหานั้นอย่างไร อะไรคือความกลัวหรือข้อสงสัยสำคัญ ใครคือผู้ได้รับผลกระทบ ใครมีอำนาจสนับสนุนหรือขัดขวาง และการเปลี่ยนแปลงที่รัฐบาลต้องการให้เกิดขึ้นคืออะไร

หากรัฐบาลต้องการให้ประชาชนเพียง “รับรู้” ว่ามีนโยบายใหม่ วิธีสื่อสารแบบหนึ่งอาจเพียงพอ แต่หากต้องการให้ประชาชน “ยอมรับ” “ร่วมมือ” หรือ “เปลี่ยนพฤติกรรม” การให้ข้อมูลอย่างเดียวอาจไม่เพียงพอ

กลยุทธ์การสื่อสารจึงควรเดินตามลำดับความคิดว่า

ปัญหา -> การเปลี่ยนแปลงที่ต้องการ -> ความเชื่อที่ต้องสร้าง -> หลักฐาน -> เรื่องเล่า -> ผู้ส่งสาร -> การตอบสนองของประชาชน

สมมุติว่ารัฐบาลต้องการแก้ปัญหาฝุ่น PM2.5 เป้าหมายของการสื่อสารไม่ควรหยุดอยู่เพียงการรายงานค่าฝุ่นประจำวัน หรือประกาศว่ารัฐบาลมีมาตรการอะไรบ้าง แต่ต้องตอบให้ได้ว่า ประชาชนควรทำอะไร หน่วยงานใดรับผิดชอบ และเมื่อไหร่จะเห็นผล

รัฐบาลต้องเข้าใจด้วยว่า ประชาชนไม่ได้กังวลเฉพาะตัวเลขคุณภาพอากาศ แต่กังวลถึงสุขภาพของลูกหลาน ค่าใช้จ่ายในการซื้อหน้ากาก ความปลอดภัยในการไปทำงาน และความรู้สึกว่าตนเองต้องรับภาระจากปัญหาที่ไม่ได้เป็นผู้ก่อ หากรัฐบาลเรียกร้องให้ประชาชนลดกิจกรรมกลางแจ้งหรือเปลี่ยนพฤติกรรม แต่ไม่สามารถแสดงให้เห็นว่า โรงงาน การก่อสร้าง การเผาในที่โล่ง และหน่วยงานของรัฐถูกควบคุมอย่างจริงจัง ความร่วมมือก็ย่อมเกิดขึ้นได้ยาก

การสื่อสารจึงต้องเชื่อมข้อมูลเข้ากับการปฏิบัติ ทำให้ประชาชนรู้ว่า สถานการณ์รุนแรงเพียงใด ควรป้องกันตนเองอย่างไร รัฐกำลังจัดการกับต้นเหตุใด และจะตรวจสอบผลได้จากที่ไหน หากยังตอบคำถามเหล่านี้ไม่ได้ ต่อให้รัฐบาลรายงานค่าฝุ่นและแถลงมาตรการทุกวัน ก็อาจมีข่าวมากขึ้นโดยไม่ได้สร้างความเชื่อมั่นว่า ปัญหากำลังได้รับการแก้ไขจริง

ตรงกันข้าม หากรัฐบาลเข้าใจว่าปัญหาหลักคือความไม่ไว้วางใจ การสื่อสารต้องไม่พึ่งเพียงคำพูดของรัฐบาล แต่อาจต้องมีข้อมูลที่ตรวจสอบได้ มีกลไกติดตามผล หรือผู้ส่งสารจากภายนอกที่สังคมเชื่อถือ เพราะบางสถานการณ์คนที่เหมาะสมที่สุดในการสื่อสารไม่ใช่นายกรัฐมนตรีหรือรัฐมนตรีเสมอไป แต่อาจเป็นแพทย์ นักวิชาการ ผู้นำชุมชน ผู้ประกอบการ หรือประชาชนที่ได้รับผลจากนโยบายโดยตรง

คำถามเรื่องช่องทางจึงควรเกิดขึ้นภายหลังคำถามเรื่องเป้าหมาย ไม่ใช่เริ่มต้นด้วยการถามว่า ควรลง TikTok หรือไม่ ควรไลฟ์สดหรือไม่ หรือควรให้รัฐมนตรีไปออกรายการใด

เพราะช่องทางไม่สามารถชดเชยสารที่ไม่ตอบโจทย์ และความทันสมัยของแพลตฟอร์มไม่สามารถทดแทนความน่าเชื่อถือของผู้ส่งสารได้

บทเรียนจาก “Great Communicator” และ “เปลี่ยนสนามรบเป็นสนามการค้า”

โรนัลด์ เรแกน อดีตประธานาธิบดีสหรัฐ ได้รับการขนานนามว่าเป็น “The Great Communicator” ไม่ใช่เพียงเพราะน้ำเสียงอบอุ่น บุคลิกเป็นธรรมชาติ หรือประสบการณ์ด้านการแสดง แต่เพราะเขาสามารถทำให้เรื่องซับซ้อนกลายเป็นเรื่องที่ผู้คนเข้าใจและรู้สึกเชื่อมโยงได้ การสื่อสารของเรแกนจึงไม่ได้มีเพียงถ้อยคำที่สละสลวย หากมีความคิดและความหมายที่ชัดเจนอยู่เบื้องหลัง

ตัวอย่างสำคัญคือสุนทรพจน์หลังเหตุการณ์กระสวยอวกาศชาเลนเจอร์ระเบิดเมื่อวันที่ 28 มกราคม 1986 ซึ่งทำให้นักบินอวกาศทั้งเจ็ดคนเสียชีวิต เรแกนยกเลิกการแถลงนโยบายประจำปีและหันมากล่าวกับประชาชนโดยตรง เขาเริ่มจากการยอมรับความเศร้าโศก ให้เกียรติผู้เสียชีวิต และพูดกับทั้งครอบครัว เจ้าหน้าที่นาซา และเด็กนักเรียนที่เฝ้าดูเหตุการณ์ ก่อนเชื่อมความสูญเสียเข้ากับความกล้าหาญและอนาคตของการสำรวจอวกาศ

จุดสำคัญไม่ได้อยู่เพียงที่คำพูดสวยหรู แต่อยู่ที่เรแกนเข้าใจว่า ในเวลานั้นประชาชนไม่ได้ต้องการรายละเอียดทางเทคนิคหรือการปกป้องรัฐบาล หากต้องการการปลอบประโลม การยอมรับความสูญเสีย และความมั่นใจว่าประเทศจะเดินหน้าต่อไปได้ เขาจึงไม่ได้เพียงบอกว่าเกิดอะไรขึ้น แต่ช่วยให้สังคมเข้าใจว่าจะวางความรู้สึกต่อเหตุการณ์นั้นอย่างไร

ในบริบทไทย ตัวอย่างที่ชัดเจนคือวลี “เปลี่ยนสนามรบเป็นสนามการค้า” ของ พล.อ.ชาติชาย ชุณหะวัณ ในช่วงที่ประเทศเพื่อนบ้านยังถูกมองผ่านกรอบสงคราม ภัยคอมมิวนิสต์ และความมั่นคง ประโยคสั้นๆ นี้ได้เปลี่ยนกรอบการมองภูมิภาคจากพื้นที่ของศัตรูและภัยคุกคาม ไปสู่พื้นที่ของคู่ค้า ตลาด และโอกาสทางเศรษฐกิจ

พล.อ.ชาติชายจึงไม่ได้เพียงรายงานโครงการหรือการเจรจากับประเทศเพื่อนบ้าน แต่ทำให้ผู้คนเห็นพร้อมกันว่า โลกกำลังเปลี่ยน รัฐบาลกำลังมองการเปลี่ยนแปลงนั้นอย่างไร และประเทศไทยควรเดินไปในทิศทางใด นี่คือพลังของการสื่อสารเชิงยุทธศาสตร์ ซึ่งสามารถร้อยนโยบายหลายเรื่องเข้าภายใต้ความหมายใหญ่เรื่องเดียวกัน

เรแกนช่วยให้ผู้คนรู้ว่าจะวางความเศร้าไว้ตรงไหน ส่วน พล.อ. ชาติชายช่วยให้ผู้คนเห็นว่าประเทศควรวางอนาคตไว้ตรงไหน ทั้งสองกรณีชี้ว่า การสื่อสารที่ดีไม่ได้เริ่มจากคำถามว่าจะพูดอย่างไรให้เป็นข่าว แต่เริ่มจากการเข้าใจว่าสังคมกำลังเผชิญอะไร และผู้นำต้องสร้างความหมายแบบใดให้เกิดขึ้น

มีข่าวเยอะ แต่ทำไมยังสื่อสารไม่สำเร็จ

รัฐบาลในปัจจุบันไม่ได้ขาดช่องทางสื่อสาร นายกรัฐมนตรีและรัฐมนตรีสามารถส่งข้อความถึงประชาชนได้แทบจะทันที โดยไม่ต้องรอหนังสือพิมพ์ฉบับเช้าหรือรายการข่าวภาคค่ำ แต่การมีช่องทางมากขึ้นไม่ได้ทำให้ปัญหาการสื่อสารหายไป บางครั้งกลับทำให้รัฐบาลพูดมากขึ้น แต่ประชาชนกลับเข้าใจน้อยลง

สาเหตุสำคัญประการหนึ่งคือ ข่าวของรัฐบาลแต่ละวันมักแยกออกจากกัน วันนี้ประกาศเรื่องหนึ่ง พรุ่งนี้เปิดอีกโครงการ วันถัดไปตอบโต้ฝ่ายค้าน และอีกวันหนึ่งชี้แจงข่าวลือ แต่ไม่มีเรื่องเล่าหลักที่ช่วยให้ประชาชนเข้าใจว่า เรื่องทั้งหมดเชื่อมโยงกันอย่างไร

รัฐบาลสามารถมีข่าววันละสิบเรื่อง แต่หากข่าวทั้งสิบเรื่องไม่ช่วยให้ประชาชนเห็นว่า รัฐบาลกำลังแก้ปัญหาอะไรและจะพาประเทศไปทางไหน ก็ยังถือว่าสื่อสารไม่สำเร็จ

อีกปัญหาหนึ่งคือ การสื่อสารแบบตั้งรับ รัฐบาลใช้เวลาและพื้นที่ส่วนใหญ่ตอบโต้ข่าวรายวัน แก้ความเข้าใจผิด หรือปฏิเสธข้อกล่าวหาของฝ่ายค้าน จนไม่มีพื้นที่เหลือสำหรับการกำหนดบทสนทนาในเรื่องที่ตนต้องการผลักดัน ในที่สุดฝ่ายค้าน เหตุการณ์เฉพาะหน้า หรือกระแสในสังคมจึงกลายเป็นผู้กำหนดว่า รัฐบาลต้องพูดเรื่องอะไรในแต่ละวัน

การตอบโต้มีความจำเป็นในบางกรณี แต่รัฐบาลที่สื่อสารด้วยการตอบโต้เพียงอย่างเดียวจะดูเหมือนกำลังวิ่งตามเหตุการณ์มากกว่ากำหนดทิศทาง

ปัญหาต่อมาคือ การเน้นสิ่งที่รัฐบาล “ทำ” มากกว่าสิ่งที่ประชาชน “ได้รับ” การสื่อสารภาครัฐมักเต็มไปด้วยจำนวนการประชุม จำนวนโครงการ งบประมาณที่อนุมัติ หรือจำนวนพื้นที่ที่รัฐมนตรีเดินทางไปตรวจราชการ ข้อมูลเหล่านี้มีประโยชน์ แต่เป็นข้อมูลเกี่ยวกับกระบวนการทำงานของรัฐ ไม่ใช่ผลลัพธ์ในชีวิตของประชาชน

ประชาชนไม่ได้ต้องการรู้เพียงว่ารัฐมนตรีประชุมกี่ครั้ง แต่ต้องการรู้ว่าหลังการประชุมแล้ว รายจ่ายปากท้องจะลดลงหรือไม่ รายได้จะดีขึ้นเมื่อใด ถนนจะเสร็จวันไหน หรือบริการที่เคยล่าช้าจะรวดเร็วขึ้นหรือเปล่า

อีกปัญหาคือการมีผู้พูดจำนวนมากแต่ไม่มีสารร่วมกัน เมื่อรัฐมนตรีแต่ละคนให้ข้อมูลไม่เหมือนกัน ใช้เหตุผลคนละชุด หรือประกาศกรอบเวลาที่ขัดกัน ปัญหาไม่ได้หยุดอยู่ที่ภาพลักษณ์ของผู้พูดแต่ละคน แต่ทำให้ประชาชนไม่แน่ใจว่า ข้อมูลใดคือจุดยืนที่แท้จริงของรัฐบาล

กลยุทธ์การสื่อสารจึงไม่ใช่การเขียนบทพูดให้นายกรัฐมนตรีเพียงคนเดียว แต่คือการสร้าง “โครงสร้างการสื่อสาร” โดยกำหนดว่า ใครควรพูดเรื่องอะไร เมื่อใด ผ่านช่องทางใด และทุกคนจะยึดสารหลักร่วมกันอย่างไร โดยไม่ทำให้ทุกคนพูดเหมือนท่องบทเดียวกัน

ประการสุดท้าย การสื่อสารจำนวนมากยังเป็นการสื่อสารทางเดียว รัฐบาลสนใจว่าจะส่งสารอะไรออกไป แต่ไม่มีกระบวนการรับฟังอย่างจริงจังว่า ประชาชนเข้าใจสารนั้นอย่างไร ยังมีคำถามใด และส่วนไหนสร้างความไม่พอใจหรือความเข้าใจผิด

หากไม่มีวงจรของการรับฟังและปรับตัว การสื่อสารก็จะกลายเป็นเพียงการส่งข้อความซ้ำๆ ด้วยความหวังว่า เมื่อพูดมากพอ ประชาชนจะยอมเข้าใจ ทั้งที่งานวิจัยด้าน framing ชี้ว่า คุณภาพ ความน่าเชื่อถือ และความสอดคล้องกับสิ่งที่ผู้คนให้ความสำคัญมีผลมากกว่าความถี่เพียงอย่างเดียว

จากการประชาสัมพันธ์สู่การบริหารความเข้าใจ

กลยุทธ์การสื่อสารไม่ได้หมายถึงการสร้างคำขวัญให้จำง่าย หรือทำให้ผู้นำดูดีต่อหน้ากล้องเท่านั้น แต่คือการบริหารความสัมพันธ์ระหว่าง 3 สิ่ง คือ

“สิ่งที่รัฐบาลทำ สิ่งที่รัฐบาลพูด และสิ่งที่ประชาชนได้รับรู้และสัมผัสจริง”

หากทั้งสามสิ่งไม่ตรงกัน ต่อให้มีทีมสื่อสารที่เก่งเพียงใดก็ไม่สามารถรักษาความน่าเชื่อถือไว้ได้ในระยะยาว รัฐบาลไม่อาจพูดว่าค่าครองชีพกำลังดีขึ้น หากประชาชนยังซื้อของแพงขึ้นทุกวัน และไม่อาจขอให้สังคมเชื่อมั่น หากข้อมูลจากแต่ละหน่วยงานยังขัดแย้งกัน

การสื่อสารจึงต้องตั้งอยู่บนหลักฐานและประสบการณ์จริงของประชาชน ไม่ใช่มีหน้าที่ปิดช่องว่างระหว่างคำพูดกับผลงาน แต่ต้องทำให้คำพูดกับผลงานสนับสนุนกัน

เมื่อมองเช่นนี้ การสื่อสารจะไม่ใช่เพียงงานประชาสัมพันธ์หรือภารกิจในการทำให้รัฐบาลมีพื้นที่ข่าว แต่กลายเป็นส่วนหนึ่งของการบริหารเชิงยุทธศาสตร์ ซึ่งเชื่อมโยงนโยบาย หลักฐาน เรื่องเล่า ผู้ส่งสารที่น่าเชื่อถือ จังหวะเวลา และพฤติกรรมของประชาชนเข้าด้วยกัน เพื่อให้ไปสู่เป้าหมายเดียวกัน

คำถามสำคัญจึงไม่ใช่ “ทำอย่างไรให้รัฐบาลหรือรัฐมนตรีเป็นข่าว” แต่คือ

“ทำอย่างไรให้ประชาชนเกิดความเข้าใจ และความไว้วางใจที่จำเป็นต่อการทำให้นโยบายประสบความสำเร็จ”

คำตอบนี้จะทำให้รัฐบาลไม่ได้บริหารเฉพาะนโยบาย แต่ต้องบริหารความเข้าใจของประชาชน แม้การมีข่าวจะทำให้ผู้นำเกิดการรับรู้ รู้จักมากขึ้น แต่การสื่อสารอย่างมีกลยุทธ์ต่างหากที่ทำให้ผู้คนเข้าใจว่า ผู้นำกำลังทำอะไร เชื่อว่าทิศทางนั้นมีความหมาย และพร้อมเดินไปด้วยกัน

อย่าลืมว่า รัฐมนตรีทุกคนต้องสื่อสาร แต่รัฐมนตรีที่มีกลยุทธ์จะรู้ว่า สิ่งสำคัญไม่ใช่การพูดให้มากที่สุด แต่คือการพูดและลงมือทำในสิ่งที่ตอบปัญหา ถูกเวลา มีหลักฐานยืนยัน และทำให้ประชาชนมองเห็นอนาคตร่วมกันได้