ท่ามกลางความเปราะบางด้านเศรษฐกิจ กำลังซื้อซึมลึก ยากจะพลิกฟื้นในเร็ววัน จากหลากปัจจัยที่ถาโถมไม่หยุดหย่อน หากไม่ใช่ธุรกิจดั้งเดิม ผ่านร้อน ผ่านหนาว มาหลายวิกฤต คงยากที่จะตั้งรับและอยู่รอดได้
บนเวทีเสวนา “ปีนี้รอดมาได้อย่างไร…ปีหน้าเติบโตอย่างไรให้มั่นคง?” ในงานเดลินิวส์ ทอล์ก 2025 มี 5 ทายาทธุรกิจระดับหมื่นล้าน แชร์มุมมองกลยุทธ์ฟันฝ่าวิกฤตท่ามกลางสนามรบและโลกธุรกิจที่ทั้งยากและไม่เหมือนเดิม
⦁MK พลิกโมเดล-ผุดไฟติ้งแบรนด์
เริ่มจาก ทานตะวัน ธีระโกเมน กรรมการผู้จัดการใหญ่ บริษัท เอ็มเค เรสโตรองต์ กรุ๊ป จำกัด (มหาชน) ทายาทรุ่นสองของ MK สะท้อนตลาดร้านอาหาร แม้ปีที่ผ่านมาผันผวน แต่ยังคึกคัก แต่จากการเปลี่ยนแปลงในพฤติกรรมผู้บริโภคและร้านอาหาร MK ปรับกลยุทธ์และกิจกรรมการตลาดต่างๆ โฟกัสท็อปไลน์ สินค้า บริการ ให้ตอบโจทย์ลูกค้าแต่ละกลุ่มอย่างเข้มข้น เพราะเรามีสาขาทั่วประเทศ ปัจจุบันตลาดมีไดนามิก แข่งขันสูง ลูกค้ามีตัวเลือก เรื่องของวันโมเดล จึงเป็นไปได้ยากขึ้น
“ฐานลูกค้า MK กว้างมาก ตั้งแต่เจนสูงวัยไปถึงเจนซี ความต้องการแต่ละเจนต่างกัน ลูกค้ากรุงเทพฯและต่างจังหวัดก็ต่างกัน ต้องมีสินค้า บริการที่ตอบโจทย์ผู้บริโภคได้แม่นยำ ปีนี้มีบางโมเดล บางสาขา ที่แตกต่างกัน ยังเปิดตัวแบรนด์ใหม่ โบนัส สุกี้ เมื่อเราตอบโจทย์ลูกค้าได้มากขึ้น มีโอกาสลูกค้าจะกลับมาใช้บริการซ้ำ เราไม่ได้เพิ่งทำ เราค่อยๆ ปรับเปลี่ยนมาตลอด”
ส่วน “สงครามราคา” ไม่ได้ตั้งใจทำ MK แค่เปลี่ยนโมเดล และไม่ใช่ราคาถูกที่สุด เพราะความคุ้มค่าของลูกค้าไม่ใช่แค่ราคา อยู่ที่คุณภาพที่ลูกค้าพร้อมจ่าย เราทำบุฟเฟต์ 299 บาท ไม่ใช่หั่นราคาจนไม่เหลืออะไร แต่ทำให้ราคาเข้าถึงง่าย แต่มาตรฐานเหมือนเดิม สงครามราคาไม่ใช่สิ่งที่เราอยากทำ แต่เป็นการหาจุดที่ลูกค้าต้องการ ซึ่งการแตกแบรนด์ใหม่เป็นไปตามภาวะที่เปลี่ยนและเป็นโอกาสให้ทดลองทำอะไรใหม่ๆ ด้วยกำลังซื้อชะลอตัว เริ่มทำโปรโมชั่นทดลองตลาด และจะมีโปรเจ็กต์ใหม่ๆ ตามมา
“ปี 2569 ไม่รู้จะมีปัจจัยอะไรเพิ่ม ต้องปรับตัว หัวใจการอยู่รอดของธุรกิจ ถ้าได้ยอดขายเราดีใจ แต่จะรู้ได้ยังไงยอดขายเข้ามาไม่ใช่เรื่องฟลุค เรื่องพวกนี้ไม่ถาวร ต้องวิเคราะห์อะไรดี ไม่ดี ไม่ต้องทำซ้ำ นำมาปรับและต่อยอด เป็นสิ่งที่ไม่ควรมองข้าม”
⦁‘เด็กสมบูรณ์’แนะบริหารเงินสด
ด้านเจน 3 เด็กสมบูรณ์ วสุพล ตั้งสมบัติวิสิทธิ์ ผู้จัดการใหญ่ฝ่ายการตลาดและฝ่ายขายในประเทศ บริษัท หยั่น หว่อ หยุ่น คอร์ปอเรชั่น กรุ๊ป ฉายภาพตลาดซอส ซีอิ๊ว ปี 2568 นอกจากเผชิญกับเศรษฐกิจ ยังมีคู่แข่งรายใหม่จากแบรนด์จีนเข้ามาตีตลาดในไทยค่อนข้างมาก ต้องพัฒนาช่องทางการขายให้เข้าถึงลูกค้าโดยตรง ไม่ผ่านตัวกลาง เน้นช่องทางออนไลน์มากขึ้น เพื่อบริหารต้นทุน
“ตลาดกลางชะลอตัว แต่ตลาดบนโตมาก จากเทรนด์รักสุขภาพ ส่วนตลาดล่างโตต่อเนื่องจากเศรษฐกิจทำให้คนใช้เงินน้อยลง เราจึงออกสินค้าโฟกัสตลาดบนและล่าง ทำให้ยอดขายยังอยู่รอดได้ แต่ไม่ได้โตเยอะ เทียบช่วงโควิดที่ยังโตมากกว่า แต่ปีนี้หนักที่สุด”
ยุคผมสิ่งที่ทำคือออกสินค้าใหม่ เช่น ซีอิ๊วเม็ด ช่วยเพิ่มยอดขายได้ 2-3% ซอสสุขภาพทำเป็นอาหารเสริม และคอลแลบส์กับแบรนด์ สร้างการรับรู้ว่าซอส ซีอิ๊ว ทำได้หลากหลายนอกจากอาหาร ปีนี้ทำแล้ว 6 โครงการ เพื่อเพิ่มการใช้งาน พยายามพาเด็กสมบูรณ์เข้าไปในทุกเจน
“ปี 2569 อย่าประมาท ให้ความสำคัญกับกระแสเงินสด เพราะเปรียบเสมือนเลือดในร่างกาย หากไม่มีเลือดจะแย่ แต่ไม่อยากให้ละทิ้งความหวัง”
⦁เคล็ดลับ‘มาม่า’อย่าบ้าเลือด
ขณะที่ พันธ์ พะเนียงเวทย์ ผู้จัดการใหญ่ บริษัท ไทยเพรซิเด้นท์ ฟู้ดส์ จำกัด (มหาชน) ผู้ผลิตบะหมี่กึ่งสำเร็จรูปตรา “มาม่า” มองว่าสิ่งสำคัญคือต้นทุน ต้องบริหารให้ดี วิกฤตจะเกิดขึ้นกับบริษัทที่ไม่เตรียมพร้อมรับปัญหา มาม่าอยู่มากว่า 50 ปี ผ่านวิกฤตมาหลายรอบ จนมีตำรา มีบทเรียน แต่นักธุรกิจใหม่ๆ ปัญหายังไม่เคยเจอภูมิต้านทานยังไม่มี อย่าบ้าเลือด ต้องไปอย่างระมัดระวัง ลงแข่งในตลาดที่พร้อมและถนัด หัวใจการอยู่รอดของธุรกิจทำแค่ 3 อย่าง บริหารต้นทุน เงินสด และคน เพราะปัจจุบันการเข้าสู่ธุรกิจมันง่าย แต่ความยากทำยังไงให้อยู่รอดและยั่งยืน
“ต้นทุนมาม่าคือ แป้งสาลี น้ำมันปาล์ม ขึ้นลงตลอด ล่าสุดขอขึ้นราคาปี 2551 เป็นซองละ 6 บาท จากแป้งสาลี น้ำมันปาล์มขึ้น 2 เท่า ไม่ปรับจะขาดทุนกว่า 300 ล้าน ต่อมาปี 2565 เกิดวิกฤตอีก ขอขึ้นราคาเป็นซองละ 7 บาท จากนั้นก็ทรงๆ เรามีการบริหารต้นทุนล่วงหน้าให้รู้กำไร ขาดทุน ขณะเดียวกันทำตลาดบะหมี่พรีเมียม เพราะตลาดแมสทำยาก ไม่มีกำไร แต่ที่ทำให้เรารับมือปัญหาได้ มี 3 เครื่องยนต์ คือยอดขายในประเทศ การส่งออกและการลงทุนธุรกิจอื่นที่ได้ผลตอบแทน 5-7%”
ในวิกฤตหรือการแข่งขันที่เกิดขึ้น มักมีโอกาสซ่อนอยู่ สถานการณ์สอนให้รู้ว่ามีโควิดว่าแย่แล้ว ปีนี้แย่กว่าโควิดอีก ปีนี้อาจเป็นปีที่ดีสุดในรอบ 3 ปีข้างหน้าก็ได้ อย่าประมาท อย่าใช้เงินหมด อย่าทำอะไรเกินตัว ต้องระวังให้ดี อย่าไปคิดว่าปีนี้แย่แล้ว ปีหน้าจะดีขึ้น เพราะยังไม่มีสัญญาณอะไรชี้ว่าจะดีขึ้น 100% ปีหน้าจะดีหรือไม่ดี ไม่สำคัญ ทุกสภาวะเศรษฐกิจ วันที่เศรษฐกิจดีมากๆ ก็มีคนแพ้ วันที่เศรษฐกิจแย่มากๆ ก็มีคนชนะ อยู่ที่ความพร้อม ถ้าไม่พร้อมปีที่เศรษฐกิจดีมากๆ กระโดดเข้าไปก็แพ้ วันที่เศรษฐกิจไม่ดี แต่พร้อมมาก ก็ชนะได้ ไม่ต้องสนใจปีหน้าจะเป็นยังไง จะอยู่กับมันยังไงมากกว่า อยู่ที่ตัวเอง ไม่ได้อยู่ที่ฟ้าดิน อย่าไปโทษดิน โทษฟ้า
⦁‘ใบหยก’ไม่หยุดนิ่ง-ไม่ยึดติดตลาดเดิม
มาถึง ปิยะเลิศ ใบหยก ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร กลุ่มโรงแรมใบหยก ที่ได้แชร์มุมมองธุรกิจโรงแรมว่า ที่ผ่านมาเหนื่อย เพราะธุรกิจโรงแรมขึ้นอยู่กับนักท่องเที่ยวต่างชาติ แต่เราชินแล้ว ธุรกิจโรงแรมเครือใบหยกไม่มีอะไรยากเท่าโควิดที่นักท่องเที่ยวเหลือศูนย์ ต้องปรับตัวส่งอาหารเดลิเวอรี่ ทำสถานพยาบาลผู้ป่วยเฉพาะกิจ การปรับตัวเป็นเรื่องสำคัญ ปัจจุบันเรามีโรงแรมกว่า 10 แห่ง ผลประกอบการมีทั้งที่ดีกับไม่ดี เหมือนร้านอาหารที่ขายดีกับขายไม่ดี ปัญหาที่เจอคือสงครามราคา จึงต้องกลับไปดูต้นทุนหลังบ้าน พอถึงเวลาที่ต้องรัดเข็มขัด เช่น การจัดซื้อต้องเปรียบเทียบราคา ออกแคมเปญ เพิ่มช่องทางออนไลน์มากขึ้น
“ปี 2569 ต้องหาอะไรใหม่ๆ หยุดไม่ได้ หยุดเหมือนเดินถอยหลัง เชื่อว่าปีหน้าเศรษฐกิจยังไม่ดี ล่าสุดร่วมประชุมกับทีมงาน ยังบอกว่าตลาดจีนหายไป ต้องหาตลาดอื่นแทน ถ้าตลาดจีนกลับมาได้ถือว่าเป็นโบนัส ถ้าเราไปยึดติดอะไรบางอย่าง มันก็ลำบาก”
ตอนนี้โรงแรมและร้านอาหารของกลุ่มใบหยก มีคนไทยใช้บริการเป็นอันดับ 1 หัวใจการทำธุรกิจให้อยู่รอด ยั่งยืน ต้องจริงใจ ซื่อสัตย์ ทำในสิ่งที่จับต้องได้ อย่าทำอะไรเกินตัว ทยอยใช้เงิน น่าจะปลอดภัยสำหรับการทำธุรกิจปีหน้า ที่ยังไม่รู้ว่าดีหรือไม่ดี สิ่งสำคัญต้องขยัน อย่าไปท้อ
⦁‘เกษมราษฎร์’ปรับตัวเร็ว-ไม่สร้างหนี้
ฝั่งทายาทโรงพยาบาลเกษมราษฎร์ กันตพร หาญพาณิชย์ประธานเจ้าหน้าที่บริหารฝ่ายการตลาด บริษัท บางกอกเชน ฮอสปิทอล จำกัด (มหาชน) หรือ BCH กล่าวว่า ธุรกิจเฮลธ์แคร์และโรงพยาบาลเป็นเทรนด์ของโลกและเติบโตทุกปี เพราะคนอายุยืนแต่โรคเยอะขึ้น หากมองแคบลงมาที่ตลาดในประเทศ ปีนี้ทุกบริษัทรัดเข็มขัด ไม่ได้เป็นปีที่ดีของทุกคน ยังมีผู้ป่วยกลุ่มตะวันออกกลางที่หายไป สิ่งที่ทุกคนเจอคือกำลังซื้อในประเทศหดตัวชัดเจน หัวใจการอยู่รอดของธุรกิจโรงพยาบาล ต้องปรับตัวให้เร็ว บริหารจัดการต้นทุนให้ดี อย่าสร้างหนี้เกินตัว ถ้ากระแสเงินสดหมด มีปัญหาแน่
ปัจจุบันโรงพยาบาลเกษมราษฎร์มี 16 แห่ง มีแผนขยายสาขาใน3 ปี เป็นกว่า 20 แห่ง เกษมราษฎร์โตมาจากตลาดประกันสังคมและเริ่มขยายไปตลาดบน โมเดลเราต่างจากคนอื่น ไม่ว่าปีที่มีวิกฤตหรือไม่มีวิกฤต มีสัดส่วนรายได้จากภาครัฐ 40% ลูกค้าประกันสังคม ทำให้ลดความเสี่ยง ถือว่าเป็นโมเดลที่ดี ธุรกิจโรงพยาบาลมีกำไรยาก เพราะเป็นธุรกิจศรัทธา ต้องใช้เวลา 8 ปี ถึงเริ่มคืนทุน ต้องแบกขาดทุน 7 ปี ทำให้ผู้เล่นรายใหม่เข้ามายาก
“ปีนี้ไม่ดี แต่ไม่ได้แย่ เรามีรายได้ภาครัฐที่หล่อเลี้ยง ยังมีกลุ่มสุขภาพมาเสริม เพราะคนมาโรงพยาบาลทัศนคติเปลี่ยนไป ไม่ใช่มาเมื่อป่วย แต่เพื่อให้ร่างกายแข็งแรง เป็นกลุ่มพรีเมียม เป็นตลาดที่จะเติบโตปีนี้และปีหน้า อีกตลาดที่โตมากกลุ่มอาหารเสริม เราเห็นโอกาสจะคอลแลบส์กับแบรนด์ร้านอาหาร ทำอาหารเสริม เปิดตัวปีหน้า”
⦁‘ไอ.ซี.ซี.’เขย่าแบรนด์-หาตลาดใหม่
นอกจาก 5 ทายาท ยังมีมุมมองเพิ่มเติมจากเจน 3 เครือสหพัฒน์ ธรรมรัตน์ โชควัฒนา กรรมการผู้อำนวยการและประธานกรรมการบริหาร บริษัท ไอ.ซี.ซี.อินเตอร์เนชั่นแนล จำกัด (มหาชน) สะท้อนภาพธุรกิจแฟชั่นท่ามกลางวิกฤตเศรษฐกิจ ที่ยังไม่เห็นสัญญาณฟื้นตัว ต้องปรับตัวทุกมิติ ทั้งโครงสร้าง วิธีการทำงาน เช่น สินค้าไหนขายไม่ได้ก็ต้องตัดออก หาสินค้าใหม่ทดแทน และคงต้องทำอย่างต่อเนื่องอย่างเข้มข้นมากขึ้น
“เราเริ่มเห็นอาการมาก่อนโควิดเล็กน้อย พอมีโควิดก็เป็นตัวเร่ง แต่หลังวิกฤตโควิดเริ่มดีขึ้นบ้าง จากนั้นเริ่มไม่ค่อยดีมาจนถึงปัจจุบัน เราปรับการบริหารทั้งภาพใหญ่และภายในองค์กร ซึ่งทิศทางปี 2569 โดยภาพรวมคงไม่หวือหวา คาดว่าเต็มที่น่าจะไม่ต่างจากปีนี้หรือดีกว่าเล็กน้อย”
โจทย์ยากของธุรกิจแฟชั่น ไม่รู้ว่าเป็นเพราะกำลังซื้อที่ไม่ค่อยดีหรือพฤติกรรมผู้บริโภคที่เปลี่ยนไป เนื่องจากเสื้อผ้า เครื่องสำอาง เป็นสินค้าที่ผู้บริโภคอาจมองว่ายังไม่จำเป็นมาก จึงหันไปใช้จ่ายด้านอาหารการกินมากกว่า ก็ต้องปรับตัวทำให้สินค้ามีความน่าตื่นเต้น ตอบโจทย์ไลฟ์สไตล์ลูกค้า จากเมื่อก่อนคนอาจจะใส่สูทผูกไท แต่พอมีโควิด คนทำงานอยู่ที่บ้านมากขึ้น จะเปลี่ยนมาใส่เสื้อยืด กางเกงยีนส์ต้องปรับสินค้าให้รับกับไลฟ์สไตล์ แบรนด์ที่ผลิตเสื้อผ้าใส่สูทผูกไท อาจผลิตน้อยลง เพิ่มเสื้อยืดมากขึ้น การปรับตัวต้องทำอยู่เรื่อยๆ ตามสถานการณ์ ไม่ใช่ครั้งเดียวแล้วจบ
“ธุรกิจแฟชั่นยังไม่เอาต์ เพียงแต่เปลี่ยนรูปแบบไปตามเทรนด์ธุรกิจและตลาดมากกว่า เราต้องหาตลาดใหม่เพิ่ม เช่น เวียดนาม ฟิลิปปินส์ ตะวันออกกลาง เพื่อขยายตลาดสินค้าที่เป็นแบรนด์เราเองทั้งแฟชั่น เครื่องสำอาง โจทก์ปีนี้ว่ายากแล้ว ปีหน้าไม่ว่าจะยากแค่ไหน ต้องรับมือให้ได้ ซึ่ง ไอ.ซี.ซี.เทำธุรกิจมากว่า 6 ทศวรรษ ผ่านวิกฤตมาหลายยุค ด้วยฐานที่แข็งแกร่ง เชื่อว่าจะฝ่าวิกฤต สร้างธุรกิจให้เติบโตยั่งยืนไปถึง 100 ปีได้”
สำหรับ ปี 2568 “ธรรมรัตน์” ประเมินว่า ภาพรวมยอดขายน่าจะปรับตัวลดลง ตามภาวะเศรษฐกิจ ผ่านมา 10 เดือน ยังไม่ดีขึ้น แต่จะพยายามรักษากำไรไม่ให้ลดลงมาก โดยที่ผ่านมาได้มีการปรับการบริหารภายในบริษัท เพื่อลดต้นทุนค่าใช้จ่าย เช่น ปรับปรุงการทำงานใช้คนน้อยลง เริ่มนำเอไอเข้ามาใช้ในการทำงานบ้างแล้ว
⦁‘กานดา’หยุดซื้อที่ดิน-รอจังหวะ
ปิดท้ายที่ หัสกร บุญยัง กรรมการผู้จัดการ บริษัท กานดา พร็อพเพอร์ตี้ จำกัด ผู้บริหารรุ่นใหม่ที่สานต่อธุรกิจอสังหาริมทรัพย์ในยุคขาลง โดยมองว่าตลาดอสังหาฯไม่ดีตั้งแต่หลังโควิด แต่เราทำแนวราบจึงกระทบน้อย สิ่งที่เราทำคือควบคุมค่าใช้จ่าย ยอมลดกำไร เพื่อทำให้บริษัทอยู่ได้ มีเงินจ่ายพนักงาน ซัพพลายเออร์ พร้อมเปลี่ยนเป้าหมาย ลดเปิดโครงการใหม่ จากปีละ 5 โครงการ และขยายทำเลปีละ 1-2 โครงการ หยุดซื้อที่ดิน เพื่อจำกัดค่าใช้จ่ายการก่อสร้าง เน้นประคองตัว เปิดเฉพาะทดแทนโครงการเดิม เราทำต่อเนื่องมาถึงปี 2567-2568 เช่นเดียวกับปี 2569 จะเปิด 3 โครงการทดแทนโครงการเดิมที่ลำลูกกาคลอง 3 พระราม 2 และภูเก็ต อีกกลยุทธ์ที่เราต้องปรับเปลี่ยนตามภาวการณ์ คือ การบริหารกระแสเงินสด การทำโปรโมชั่น ลดภาระลูกค้า ให้เป็นเจ้าของบ้านได้ง่ายขึ้น
“ถามว่าแนวโน้มตลาดปีนี้และปีหน้าเป็นอย่างไร ผมว่าเลวร้ายสุดคือปีนี้ ส่วนปีหน้าก็ยังยากจะกลับมาดีขึ้น ยังต้องใช้เวลา ด้วยสถานการณ์ภายในประเทศ การเมืองกว่าจะเลือกตั้ง จัดตั้งรัฐบาล มาตรการกระตุ้นกว่าจะออกมา แต่ยังมีข้อดีที่มาตรการลดค่าโอนและจำนองจะสิ้นสุดกลางปีหน้า ยังมีความไม่แน่ไม่นอนจากปัจจัยภายนอกอีกเยอะ ทั้งภาษีทรัมป์ สงครามการค้าระหว่างสหรัฐกับจีน ทำให้คนที่แม้จะมีความพร้อมจะซื้อบ้าน ยังชะลอการตัดสินใจ เพราะเป็นการตัดสินใจครั้งเดียว ผูกพันระยะยาว เป็นหนี้ถึง 30 ปี
“ดังนั้นภาพรวมของเศรษฐกิจจึงมีผลมาก มองว่าปีนี้กับปีหน้าภาวะตลาดคงไม่ต่างกันมาก โจทย์ยากอสังหาฯยุคนี้คือ ถูกแบงก์ปฏิเสธสินเชื่อ อยากเสนอรัฐบาลซื้อบ้านแก้หนี้ เน้นลูกค้ามีแนวโน้มกู้ผ่าน ให้คนมีบ้านง่ายขึ้น ยังกันเอ็นพีแอลจะเกิดในอนาคตได้ด้วย” หัสกรทิ้งท้าย
