บทเรียนจาก ‘แชมป์นอกสายตา’ ยุโรป
สู่อนาคตเศรษฐกิจไทย
เมื่อกล่าวถึง “ธุรกิจที่ประสบความสำเร็จ” ภาพที่อยู่ในใจของคนทั่วไปมักเป็นบริษัทยักษ์ใหญ่ที่โดดเด่นในสายตาสาธารณชน มีการกล่าวถึงในสื่อต่างๆ อยู่บ่อยครั้ง มีชื่อเสียงระดับโลก (อยู่ในกลุ่ม Fortune 500 หรือเทียบเท่า) และเรามักเห็นซีอีโอของธุรกิจชั้นนำเหล่านี้เดินอยู่ในแสงสปอตไลต์ ประหนึ่งเป็นศิลปินดาราที่เป็นจุดสนใจของงานประชุมใหญ่ต่างๆ ทั่วโลก แต่ไม่นานมานี้ ผมได้มีโอกาสเยือนโรงงานและสำนักงานใหญ่ของบริษัทที่เป็นคู่ค้าเก่าแก่ของ BAFS นั่นคือบริษัท Endress+Hauser ที่ประเทศสวิตเซอร์แลนด์ และผมได้เห็นอีกมุมของความสำเร็จที่ไม่ได้เน้นความยิ่งใหญ่โด่งดัง ไม่ได้มีซีอีโอที่มีชื่อเสียงระดับโลก แต่ลึกซึ้งไปด้วยบทเรียนที่เป็นประโยชน์ต่อแนวทางการพัฒนาธุรกิจและอุตสาหกรรมของไทย
ในวงการธุรกิจ Endress+Hauser อาจไม่ใช่ชื่อที่ถูกกล่าวถึงโดยคนทั่วไป แต่เมื่อพูดถึงเครื่องมือวัดทางอุตสาหกรรม (industrial process instrumentation) บริษัทนี้ถือว่าอยู่ในแถวหน้าของโลก เครื่องวัดต่างๆ ของพวกเขา เช่น เครื่องวัดอัตราการไหล เครื่องวัดระดับ เครื่องวัดอุณหภูมิ และเครื่องวัดแรงดัน ถูกใช้อย่างแพร่หลายในอุตสาหกรรมพลังงาน น้ำ อาหารและยา รวมถึงมีสิ่งประดิษฐ์ที่ได้รับสิทธิบัตรหรืออยู่ระหว่างการขึ้นทะเบียน มากกว่า 9,000 ผลงาน พวกเขาอยู่เบื้องหลังความสำเร็จของอุตสาหกรรมสารพัดประเภท โดยที่สังคมทั่วไปแทบไม่รู้จักชื่อนี้ด้วยซ้ำ
บริษัทเช่นนี้สะท้อนถึงแนวคิดจากหนังสือของ Hermann Simon นักเศรษฐศาสตร์ชาวเยอรมัน เรื่อง Hidden Champions หรือ “แชมป์นอกสายตา” ที่กล่าวถึงบริษัทขนาดกลางที่ไม่ได้เป็น “คนดัง” ในแวดวงธุรกิจ แต่กลับครองตำแหน่งผู้นำในตลาดเฉพาะทาง (niche markets) โดยเฉพาะตลาดกลุ่ม B2B ซึ่งบริษัทเหล่านี้สามารถเจาะตลาดในภูมิภาคต่างๆ ทั่วโลกได้อย่างมีประสิทธิภาพ มีความมั่นคงทางการเงินสูง และมีบทบาทสำคัญต่อเศรษฐกิจบ้านเกิดของตนเองอย่างมาก
‘แชมป์นอกสายตา’ มักมีคุณสมบัติดังนี้
-มุ่งเน้นตลาดเฉพาะทาง พวกเขาไม่พยายามทำ “ทุกอย่าง” หรือเป็น “ทุกสิ่ง” แต่เลือกที่จะเจาะตลาดเฉพาะทางที่มีศักยภาพ แล้วพัฒนาผลิตภัณฑ์ของตนให้โดดเด่นที่สุดในตลาดนั้น
-พัฒนานวัตกรรมอย่างต่อเนื่อง มากกว่า 80% ของ “แชมป์นอกสายตา” ได้มีการพัฒนาผลิตภัณฑ์หรือกระบวนการใหม่ๆ และนำมาใช้จริงในช่วง 3 ปีที่ผ่านมา
-การทำงานใกล้ชิดกับลูกค้า พวกเขาไม่นิยมขายสินค้าผ่านคนกลาง แต่ตั้งใจพัฒนาความสัมพันธ์กับลูกค้าหลักเองโดยตรง และสำหรับ Endress+Hauser เมื่อต้องตั้งสำนักงานในต่างประเทศ พวกเขาก็มักจะจ้างผู้บริหารและพนักงานเป็นคนท้องถิ่นทั้งหมด แทนการส่งคนจากสำนักงานใหญ่ไปเป็นผู้บริหาร เพื่อให้มีความเข้าใจตลาดในแต่ละประเทศได้อย่างลึกซึ้ง
-มีอัตราลาออกต่ำ และมีการพัฒนาบุคลากรต่อเนื่อง มีระบบฝึกอบรมในรูปแบบที่ชัดเจน รักษาคนเก่งไว้ในองค์กร เช่น มีอัตราลาออกเฉลี่ยน้อยกว่า 5% เมื่อเทียบกับอัตราการลาออกของบริษัทกลุ่มโรงงานอุตสาหกรรมอื่นๆ ที่สูงกว่า 15% โดยเฉลี่ย
-มีการลงทุนในระยะยาว มักเป็นธุรกิจที่ไม่ได้มองแค่เพียง “ตัวเลขทางการเงิน” รายไตรมาสเท่านั้น แต่เน้นการเติบโตและความยั่งยืนในระยะยาว
-มีผู้บริหารหรือผู้นำองค์กรที่มีวาระการดำรงตำแหน่งยาว แตกต่างจากบริษัทอื่นๆ ทั่วไปที่ผู้บริหารมักมีวาระการดำรงตำแหน่งเฉลี่ยไม่เกิน 4 ปี นอกจากนี้ “แชมป์นอกสายตา” จำนวนมากยังคงเป็นธุรกิจครอบครัว หรือมีรูปแบบธุรกิจที่ปฏิบัติต่อพนักงานเหมือนเป็น “หุ้นส่วนภายในองค์กร” โดยให้ความสำคัญกับการถ่ายทอดเจตนารมณ์ (หรือ purpose) ขององค์กรจากรุ่นสู่รุ่น
“แชมป์นอกสายตา” มีบทบาทสำคัญต่อเศรษฐกิจยุโรปอย่างมาก โดยมีส่วนในการสร้างมูลค่าเพิ่ม (value-added) กว่าครึ่งหนึ่งของ GDP ของประเทศ เป็นฐานรากที่มั่นคงของภาคอุตสาหกรรม การพัฒนานวัตกรรม และการเจริญเติบโตในระยะยาวของภูมิภาค
สิ่งที่ผมสังเกตใน Endress+Hauser คือ ทุกโรงงานของบริษัทจะมีรูปปั้นโลหะสัมฤทธิ์วงกลมขนาดใหญ่ ที่เรียกว่า “Loyalty and Responsibility Sculpture” ตั้งอยู่ในพื้นที่ที่มองเห็นได้ชัดเจน รูปปั้นนี้ไม่ได้เป็นเพียงของตกแต่ง แต่เป็นตัวแทนของค่านิยมพื้นฐานที่หล่อหลอมองค์กรมาอย่างยาวนาน คือ ความจงรักภักดี (loyalty) และความรับผิดชอบ (responsibility) ที่บริษัทมีต่อลูกค้า พนักงาน และผู้ถือหุ้น วงกลมที่เชื่อมโยงถึงกันสามส่วนสะท้อนถึงความสัมพันธ์อันแน่นแฟ้นและสมดุลระหว่างทั้งสามฝ่าย เป็นเครื่องเตือนใจพนักงานทุกคนทั่วโลกว่าความสำเร็จขององค์กรไม่ได้เกิดจากผลกำไรเพียงอย่างเดียว แต่เกิดจากการรักษาสมดุลแห่งความไว้วางใจนี้ไว้ได้อย่างยั่งยืน
อีกสิ่งที่สะดุดตาคือการลงทุนใน R&D ที่มีสัดส่วนสูงถึง 7.4% ของยอดขาย เพื่อยกระดับอุปกรณ์จากเครื่องมือวัดทั่วไปให้สามารถทำการส่งข้อมูลด้านประสิทธิภาพในการทำงานของตัวเครื่องมือแต่ละชิ้น เหมือนการจับชีพจรของตัวเครื่องมือวัด เพื่อการวิเคราะห์คาดการณ์ (predictive analytics) ว่าจะต้องมีการซ่อมบำรุงหรือเปลี่ยนอุปกรณ์เมื่อใดเพื่อไม่ให้กระทบต่อการปฏิบัติการของลูกค้าที่ใช้เครื่องมือดังกล่าว
นอกจากนี้ ผมยังเห็นถึงความมุ่งมั่นด้านความยั่งยืน ตั้งแต่การเลือกใช้วัสดุ กระบวนการผลิต ไปจนถึงระบบรีไซเคิลที่นำวัสดุเหลือใช้กลับมาใช้ใหม่ให้ได้มากที่สุด ซึ่งสะท้อนกรอบความคิดระยะยาวขององค์กรที่มองไกลเกินกว่าการสร้างผลตอบแทนระยะสั้นในตลาดหุ้น
บทเรียนที่ผู้ประกอบการไทย โดยเฉพาะ SMEs สามารถนำไปประยุกต์ใช้ได้ คือ หยุดมองว่า “การขยายธุรกิจให้ใหญ่” คือหนทางที่ดีที่สุด แต่การเลือกตลาดเล็กที่มีศักยภาพสูง แล้วพัฒนาสินค้าหรือบริการของตนในตลาดนั้นให้ดีที่สุด การพัฒนานวัตกรรมอย่างเป็นระบบ และการลงทุนในคน อาจเป็นแนวทางที่ยั่งยืนกว่า สำหรับภาครัฐ การสนับสนุนให้เกิด “ผู้นำธุรกิจตลาดเฉพาะทาง” จำนวนมากในประเทศ สามารถทำได้ผ่านมาตรการส่งเสริมต่างๆ เช่น การให้สิทธิประโยชน์ทางภาษีแก่บริษัทที่มีการลงทุนอย่างจริงจังในการทำวิจัยและพัฒนา การพัฒนาการศึกษาในสายอาชีวะและการเรียนรู้เชิงเทคนิค ให้สอดคล้องกับความต้องการและบริบทของภาคอุตสาหกรรมในปัจจุบัน
รวมถึงการส่งเสริมให้เกิดกฎระเบียบและกลไกการออกใบอนุญาตในการประกอบธุรกิจที่เป็นธรรมและเสมอภาคระหว่างกลุ่มทุนใหญ่กับ SMEs โดยการแก้ไขปัญหาการทุจริตคอร์รัปชั่นอย่างเป็นรูปธรรมด้วยความจริงใจ สำหรับธุรกิจขนาดใหญ่ ก็ควรทำหน้าที่เป็น
“พี่เลี้ยง” เพื่อช่วยให้ SMEs ในห่วงโซ่อุปทานของตน สามารถเข้าถึงสินเชื่อได้ง่ายขึ้น เพื่อพัฒนาสินค้าและบริการให้สามารถเจาะส่วนแบ่งตลาดเฉพาะทางในตลาดโลกได้ต่อไปในอนาคต
ท่ามกลางโลกที่กำลังเผชิญกับกระแสการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว ระบบเศรษฐกิจที่มีฐานรากแข็งแกร่งมาจากธุรกิจขนาดกลางและเล็กที่ความหลากหลาย น่าจะเป็นแนวทางในการสร้างภูมิคุ้มกันทางเศรษฐกิจได้มากกว่าการพึ่งพากลุ่มทุนใหญ่ที่เป็น “ดาวเด่น” เพียงไม่กี่ดวง
ดังนั้น สำหรับการพัฒนาประเทศไทยในระยะต่อไป คำตอบอาจไม่ใช่การทำให้เราโดดเด่นที่สุดในสายตาใคร แต่คือการทำให้ดีที่สุด จนไม่มีใครมองข้ามเราได้
