จาก ‘ต่อคิว’ สู่ ‘นัดหมาย’ บทเรียน รพ.พระนั่งเกล้า เปลี่ยนระบบบริการ-เปลี่ยนพฤติกรรมคนไข้

จาก ‘ต่อคิว’ สู่ ‘นัดหมาย’ บทเรียน รพ.พระนั่งเกล้า เปลี่ยนระบบบริการ-เปลี่ยนพฤติกรรมคนไข้

“ถ้าไม่ได้นัดหมาย เวลามันอาจจะล่าช้าหรือไม่แน่นอน” คือหลักคิดสำคัญที่โรงพยาบาลพระนั่งเกล้านำมาใช้ในการปรับระบบบริการผู้ป่วยนอก จากภาพเดิมที่ประชาชนจำนวนมากเดินทางมารอรับบริการพร้อมกัน เปลี่ยนเป็นระบบนัดหมายที่กำหนดช่วงเวลาให้ชัดเจน ผ่านการจัด “สล็อต” หรือช่วงเวลารับบริการ และค่อยๆ พัฒนาสู่ระบบดิจิทัลที่เชื่อมโยงการนัดหมายผ่านเว็บไซต์และแอพพลิเคชัน “หมอพร้อม”

เบื้องหลังการเปลี่ยนแปลงไม่ได้เกิดขึ้นในวันเดียว หากเป็นกระบวนการพัฒนาต่อเนื่องจากการมองเห็นปัญหาสำคัญ (Pain Point) ของระบบบริการ การทดลองระบบด้วยวิธีแมนนวล การใช้ Google Sheet เข้ามาช่วยจัดคิว ก่อนพัฒนาเป็นระบบ OPD Paperless เชื่อมโยงข้อมูลและอุปกรณ์ทางการแพทย์ รวมถึงการออกแบบระบบให้สอดคล้องกับศักยภาพรองรับ (Capacity) ของแต่ละวัน

นพ.สกล สุขพรหม ผู้อำนวยการโรงพยาบาลพระนั่งเกล้า อธิบายว่า จุดเริ่มต้นของการปรับระบบเกิดจากการที่ผู้บริหารโรงพยาบาลในยุคก่อนๆ มองเห็นปัญหาที่เกิดขึ้นจากระบบบริการเดิม โดยเฉพาะ Pain Point เรื่องการนัดหมายและความแออัดของผู้ป่วย

“มันคงพัฒนามาเรื่อยๆ ต้องขอบคุณท่านผู้อำนวยการยุคก่อนๆ ด้วย เพราะมันก็มี Pain Point เรื่องการนัดหมาย” โดยหนึ่งในจุดเปลี่ยนสำคัญเกิดขึ้นราวเดือนกรกฎาคม 2566 เมื่อโรงพยาบาลเริ่มทดลองปรับระบบการจัดผู้ป่วย จากเดิมที่ประชาชนจำนวนมากเดินทางมารอรับบริการพร้อมกัน กลายเป็นการเริ่มทดลองจัดคิวตามช่วงเวลา

จาก Google Sheet สู่ระบบนัดหมาย

ในระยะแรก โรงพยาบาลไม่ได้เริ่มต้นด้วยระบบเทคโนโลยีที่ซับซ้อน แต่ใช้วิธีทดลองแบบแมนนวลก่อน บุคลากรและแพทย์เริ่มประเมินจำนวนผู้ป่วยและทดลองจัดระบบผ่าน Google Sheet เพื่อดูว่าการแบ่งช่วงเวลารับบริการแบบใดเหมาะสมกับการทำงานจริง

แนวคิดสำคัญคือการกำหนด “Interval Queue” หรือช่วงเวลาของคิว เพื่อไม่ให้ผู้ป่วยทั้งหมดมารวมกันในช่วงเวลาเดียวกัน โดยเริ่มทดลองกับห้องประกันสังคมและห้องตรวจที่มีสิทธิต่างๆ ก่อน แล้วจึงค่อยขยายระบบออกไป จากนั้นโรงพยาบาลจึงพัฒนาต่อเป็นระบบ OPD Paperless หรือการให้บริการผู้ป่วยนอกแบบไร้กระดาษ และเริ่มเชื่อมโยงแอพพลิเคชันในช่วงปี 2567 รวมถึงการใช้ระบบตู้อัตโนมัติ (Kiosk) สำหรับการเข้ารับบริการ และพัฒนาต่อสู่ Smart IoT ราวเดือนกันยายน 2567

Smart IoT ดังกล่าวทำให้เครื่องมืออย่างเครื่องวัดความดันและเครื่องชั่งน้ำหนักสามารถเชื่อมโยงเข้าสู่ระบบได้ ลดการบันทึกข้อมูลแบบเดิม และทำให้กระบวนการบริการสามารถเดินหน้าสู่ระบบดิจิทัลมากขึ้น

เมื่อตนเข้ามาเป็นผู้อำนวยการคนปัจจุบันราวๆ เดือนธันวาคม 2567 การพัฒนาจึงถูกนำมาต่อยอด โดยใช้แนวคิดสำคัญคือ “รับฟัง Pain Point แล้วพัฒนา” ไม่ว่าจะเป็นเสียงจากผู้ใช้บริการ บุคลากรหน้างาน ฝ่ายไอทีและดิจิทัล รวมถึงผู้บริหารที่เกี่ยวข้องผ่านคณะกรรมการต่างๆ

“พอต่อยอดเข้ามา มันก็เหมือนกับมีการเขียนโปรแกรมเข้ามาพัฒนา ใช้ Pain Point ต่างๆ มีระบบรับฟังจากผู้ใช้บริการ น้องๆ รวมถึงไอที ผู้บริหาร ก็จะมาบูรณาการร่วมกัน” นพ.สกล กล่าว

การพัฒนาจึงไม่ได้เป็นเรื่องของฝ่ายไอทีเพียงฝ่ายเดียว แต่เป็นการนำปัญหาจากหน้างานกลับมาวิเคราะห์ แล้วออกแบบระบบใหม่ให้ตอบโจทย์การทำงานจริง

“สล็อตคิว” ไม่ได้หมายถึงปิดประตูคนไข้วอล์กอิน (Walk-in)

หนึ่งในคำถามสำคัญของระบบใหม่คือ หากโรงพยาบาลกำหนดให้ผู้ป่วยต้องนัดหมาย แล้วผู้ป่วยที่ไม่ได้ทำนัดจะทำอย่างไร คำตอบคือ โรงพยาบาลไม่ได้ตัดผู้ป่วย Walk-in ออกจากระบบทั้งหมด แต่ใช้วิธีจัดสรร “สล็อต” ให้เหมาะสมกับศักยภาพรองรับ โดยสงวนบางส่วนไว้รองรับผู้ที่ไม่ได้ทำนัด

ตัวอย่างที่ผู้อำนวยการฯ อธิบายคือ ใน 5 คิว อาจมี 4 คิวเป็นผู้ป่วยที่นัดหมาย และอีก 1 คิวสำหรับ Walk-in หรือในบางระบบอาจแบ่งเป็น 8 คิวสำหรับผู้ป่วยนัดหมาย และ 2 คิวสำหรับ Walk-in หลักการคือ ผู้ป่วยที่นัดหมายจะมีช่วงเวลาที่แน่นอน ขณะที่ผู้ป่วย Walk-in ต้องรอใช้ช่องว่างที่โรงพยาบาลกันไว้ให้

“สมมุติว่าใน 10 คิว เป็นนัดสัก 8 เป็น Walk-in แค่ 2 เพราะฉะนั้นคนที่ทยอยเข้ามา คนที่ Walk-in ก็ต้องไปต่อ 8 ต่อ 8 ต่อ 8 หมายถึง 8 คน เราค่อยเอา Walk-in เข้า 2 คน”นพ.สกล กล่าว

นี่จึงเป็นเหตุผลว่าทำไมการเดินทางมาถึงโรงพยาบาลก่อนเวลา ไม่ได้แปลว่าจะได้รับบริการก่อนเสมอไป เพราะระบบไม่ได้จัดคิวตาม “ใครมาถึงก่อน” แต่จัดตาม “ใครมีนัดและอยู่ในสล็อตใด”

นัด 10 โมง ไม่จำเป็นต้องมาถึง 7 โมง

ประเด็นที่สร้างความเข้าใจผิดในช่วงแรกคือเรื่องเวลาการเสียบบัตรประชาชนเพื่อยืนยันตัวตนและสิทธิ หากผู้ป่วยมีนัดเวลา 10.00 น. โรงพยาบาลจะเปิดให้เช็กอินล่วงหน้าได้ประมาณ 30 นาที หรือราว 09.30 น. เหตุผลคือ หากเปิดให้ผู้ป่วยเสียบบัตรได้ตั้งแต่เช้า คนที่มีนัดเวลา 10.00 น. แต่เดินทางมาถึง 07.00 น. อาจเข้าใจว่าตนเองสามารถรับคิวก่อนคนที่มาตามเวลานัดได้ ซึ่งจะทำให้ระบบสล็อตที่ออกแบบไว้เกิดความปั่นป่วน

“ถ้ามาเสียบบัตรก่อน เขาก็จะได้ตรวจก่อน เพราะฉะนั้นระบบคิวจะล้มเหลว” นพ.สกล กล่าวยืนยัน

โรงพยาบาลจึงกำหนดให้ผู้ป่วยมาตามช่วงเวลาที่ได้รับการนัดหมาย หากนัด 10.00 น. ก็สามารถมาเช็กอินได้ประมาณ 09.30 น. ส่วนช่วงก่อนหน้านั้น ผู้ป่วยสามารถใช้เวลาไปทำธุระหรือรออยู่บริเวณอื่นได้ แนวคิดนี้อาจดูเป็นเรื่องเล็ก แต่ในทางระบบถือเป็นหัวใจสำคัญ เพราะหากผู้ป่วยทุกคนยังยึดวัฒนธรรมเดิมว่า “มาก่อนต้องได้ก่อน” ระบบนัดหมายก็จะไม่สามารถทำงานได้เต็มประสิทธิภาพ

“เปลี่ยนระบบ” ต้องเปลี่ยนพฤติกรรมคนไข้ด้วย

ผู้อำนวยการฯ ยอมรับว่า ช่วงเปลี่ยนผ่านเป็นช่วงที่ยากที่สุด เพราะการออกแบบระบบอย่างเดียวไม่เพียงพอ หากผู้ใช้บริการยังไม่เข้าใจหรือไม่ยอมเปลี่ยนพฤติกรรม ระบบก็จะกลับไปสู่รูปแบบเดิม โดยระบุว่า “มันต้องมีการเปลี่ยนพฤติกรรมคนไข้ด้วย เพราะถ้าไม่เปลี่ยนพฤติกรรมคนไข้ ระบบมันก็จะมาแบบเดิม คือถ้ายังไม่คุ้นชินก็จะมาต่อคิวเหมือนเดิม”

โรงพยาบาลจึงค่อยๆ สร้างความเข้าใจว่า การนัดหมายผ่านระบบออนไลน์จะทำให้ประชาชนทราบช่วงเวลาที่จะได้รับบริการ ขณะที่ผู้ที่เลือก Walk-in ต้องยอมรับว่าระยะเวลารออาจไม่แน่นอน ช่องทางนัดหมายในปัจจุบันมีทั้งเว็บไซต์ของโรงพยาบาลและระบบที่เชื่อมกับแอพพลิเคชัน “หมอพร้อม” ทำให้ผู้ป่วยสามารถเลือกนัดหมายล่วงหน้าได้มากขึ้น

“อาจเปรียบเทียบระบบนี้กับการไปทำพาสปอร์ต ซึ่งมีทั้งคนที่นัดหมายและคนที่ไม่ได้ทำการนัดหมาย คนคิวนัดกับคนนัดหมายมา มันก็คนละแทร็กกัน แต่เราต้องมี Reserve สำหรับคนที่ไม่ได้นัด หัวใจจึงไม่ใช่การห้ามคนไข้ Walk-in แต่เป็นการบริหาร Capacity ให้ผู้ป่วยแต่ละประเภทอยู่ในระบบที่เหมาะสม” นพ.สกล กล่าว

OPD วันละ 3,500–4,000 ราย แต่ Walk-in ลดลง

โรงพยาบาลพระนั่งเกล้ามีผู้ป่วย OPD ราว 3,500-4,000 รายต่อวัน ขณะที่ข้อมูลการจัดระบบคิวพบว่า ผู้ป่วยส่วนใหญ่เข้าสู่ระบบนัดหมายแล้ว และสัดส่วน Walk-in ลดลงอย่างต่อเนื่อง จึงมีการประเมินว่าผู้ป่วยที่เข้าสู่ระบบนัดหมายมีสัดส่วนราว 80–90% โดยตัวเลขที่พูดถึงในระหว่างการสัมภาษณ์อยู่ที่ประมาณ 80:20 และในบางช่วงอาจสูงถึงราว 90% ของผู้ป่วยทั้งหมด ขณะที่ Walk-in มีแนวโน้มลดลง

ทั้งนี้ต้องแยกผู้ป่วย Walk-in ทั่วไปออกจากผู้ป่วยฉุกเฉิน เพราะกรณีฉุกเฉินจะเข้าสู่ระบบฉุกเฉินตามระดับความเร่งด่วนอยู่แล้ว ไม่ได้อยู่ในระบบสล็อตนัดหมายของผู้ป่วยนอก หรือ OPD

เมื่อผู้ป่วยส่วนใหญ่เข้าสู่ระบบนัดหมาย โรงพยาบาลจึงสามารถคาดการณ์จำนวนคนไข้ในแต่ละช่วงเวลาได้ดีขึ้น และสามารถจัดสรรบุคลากร ห้องตรวจ และทรัพยากรที่เกี่ยวข้องให้สอดคล้องกับจำนวนผู้ป่วย

โรงพยาบาลใหญ่ต้องรับ “เคสซับซ้อน” ไม่ใช่ทุกเคสต้องมารวมกัน

อีกส่วนหนึ่งของการลดความแออัดคือการจัดระบบบริการให้ผู้ป่วยได้รับการดูแลในระดับที่เหมาะสม โดยโรงพยาบาลขนาดใหญ่มีหน้าที่รองรับผู้ป่วยที่มีความยุ่งยากซับซ้อน ขณะที่ผู้ป่วยบางกลุ่มที่สามารถได้รับการดูแลเบื้องต้นโดยแพทย์เวชศาสตร์ครอบครัว อาจใช้บริการที่หน่วยบริการใกล้บ้านก่อน

ตัวอย่างเช่น ผู้ป่วยสิทธิบัตรทองที่มีอาการทั่วไปและสามารถดูแลในระดับปฐมภูมิได้ อาจถูกแนะนำให้เข้ารับบริการที่โรงพยาบาลหรือคลินิกเครือข่าย เช่น ศูนย์บริการสุขภาพเขตเมืองที่ 1 วัดลานนาบุญ หรือคลินิกภูมิจิต ในกระทรวงสาธารณสุข ก่อนเข้าสู่ระบบของโรงพยาบาลขนาดใหญ่

แนวคิดดังกล่าวเป็นการทำหน้าที่ “Gatekeeping” หรือการคัดกรองผู้ป่วยเข้าสู่ระบบบริการที่เหมาะสม เพราะหากผู้ป่วยทุกระดับเดินทางมารวมกันที่โรงพยาบาลใหญ่โดยไม่ผ่านการคัดกรอง ระบบก็มีโอกาสเกิดความแออัดสูง

“โรงพยาบาลใหญ่จะต้องรับเคสที่ยุ่งยากซับซ้อน เพราะฉะนั้นถ้าเป็นเคสที่สามารถดูแลเบื้องต้นที่เราใช้คุณหมอเวชศาสตร์ครอบครัวได้ อันนี้ถ้าเป็นสิทธิบัตรทอง เราก็จะให้ไปใช้บริการที่วัดลานนาบุญก่อน” นพ.สกล กล่าว

จาก 250 นาที เหลือราว 120–129 นาที

ผลที่โรงพยาบาลต้องการวัดไม่ใช่เพียงจำนวนคิว แต่รวมถึง “Patient Journey” หรือเวลาที่ผู้ป่วยใช้ตั้งแต่เข้าสู่ระบบจนได้รับใบสั่งยา เดิมผู้ป่วยใช้เวลาตั้งแต่เข้าสู่กระบวนการจนถึงได้รับใบสั่งยาประมาณ 250 นาที หรือมากกว่า 4 ชั่วโมง ปัจจุบันในกรณีที่ไม่ยุ่งยากซับซ้อน ไม่มีการตรวจทางห้องปฏิบัติการจำนวนมาก ระยะเวลาดังกล่าวลดลงมาอยู่ประมาณ 121–129 นาที หรือราว 2 ชั่วโมง

อย่างไรก็ตาม ตัวเลขดังกล่าวไม่ได้หมายความว่าผู้ป่วยทุกคนจะได้รับบริการภายในเวลานี้ เพราะยังขึ้นอยู่กับประเภทผู้ป่วย แพทย์ที่ตรวจ การตรวจเพิ่มเติม รวมถึงปริมาณผู้ป่วยในแต่ละวัน โดยเฉพาะบางวัน เช่น วันอังคารหรือวันพฤหัสบดี หรือช่วงหลังวันหยุดยาว อาจมีผู้ป่วยจำนวนมากเข้ามาพร้อมกัน ทำให้บางกระบวนการเกิดภาวะ Overload

“ถ้า Capacity เรารับได้ 3,500–4,000 วันนั้นเกิดโหลดมา 5,000 อย่างนี้ อันนี้ก็ต้องรอ เพราะมันเกินศักยภาพ” นพ.สกล กล่าวและว่า นี่จึงเป็นข้อจำกัดที่โรงพยาบาลรัฐยังต้องสื่อสารกับประชาชนอย่างต่อเนื่อง เพราะแม้ระบบคิวจะช่วยบริหารจำนวนผู้ป่วย แต่ไม่สามารถทำให้ Capacity ของโรงพยาบาลเพิ่มขึ้นทันทีเมื่อมีผู้ป่วยทะลักเข้ามาเกินศักยภาพ

“คิวยา” โจทย์ใหญ่ที่ยังต้องแก้

แม้ระบบนัดหมายจะช่วยลดระยะเวลาการรอในหลายขั้นตอน แต่ผู้บริหารยอมรับว่า “ระบบยา” ยังเป็นหนึ่งใน Pain Point สำคัญ ปัญหาไม่ได้เกิดจากบุคลากรไม่ทำงาน แต่เป็นเรื่องของจำนวนบุคลากรเมื่อเทียบกับปริมาณใบสั่งยาที่เข้าสู่ระบบในแต่ละวัน ซึ่งบางช่วงเกิดภาวะ Overload ทั้งเภสัชกร ผู้ช่วยเภสัชกร และเจ้าพนักงานเภสัชกรรมต้องรองรับปริมาณใบสั่งยาจำนวนมาก ขณะที่การเพิ่มอัตรากำลังในระบบราชการมีข้อจำกัดเมื่อเทียบกับภาคเอกชน

โรงพยาบาลจึงพยายามเพิ่ม Capacity ของแผนกยา ทั้งการบริหารเวลา การขยายช่วงการทำงาน และการนำระบบจัดงานอัตโนมัติหรือกึ่งอัตโนมัติเข้ามาช่วย อย่างไรก็ตาม ปริมาณงานไม่ได้คงที่ทุกวัน บางช่วงหลังวันหยุดราชการ หรือก่อนเข้าสู่วันหยุดยาว ผู้ป่วยอาจเข้ารับบริการพร้อมกันจำนวนมาก ทำให้ใบสั่งยาเข้าสู่ระบบมากกว่าปกติ

“บางวันถ้าเป็นคุณหมอแม่เหล็ก ซึ่งคือแพทย์ที่มีคนไข้ประจำเยอะๆ ออกตรวจ เช่นวันอังคาร วันพฤหัสฯ ใบยาอาจจะช้า เพราะมันมาโหลด หรือวันหยุดนักขัตฤกษ์เพิ่งพ้นมา หรือก่อนวันหยุดนักขัตฤกษ์ คนไข้ก็จะโหมมาโรงบาล” นพ.สกล กล่าวและว่า โรงพยาบาลจึงอยู่ระหว่างการพิจารณาทั้งระบบจัดคิว การจัดสล็อต และการเพิ่มบุคลากร โดยรับฟังข้อเสนอจากผู้ปฏิบัติงานควบคู่กันไป

“เปลี่ยนระบบ” ต้องดูแลคนทำงานด้วย

การเปลี่ยนระบบบริการไม่ได้สร้างความกดดันเฉพาะกับประชาชน แต่บุคลากรหน้างานก็เป็นอีกกลุ่มที่ต้องรับแรงกระแทกจากการเปลี่ยนผ่าน เมื่อประชาชนยังไม่คุ้นเคย เจ้าหน้าที่คือคนที่ต้องอธิบายว่าทำไมมาถึงก่อนแล้วจึงไม่ได้รับบริการก่อน หรือเหตุใดผู้ที่มาทีหลังแต่มีนัดจึงได้รับบริการก่อน

ผู้อำนวยการฯ ยอมรับว่า ช่วงแรกย่อมมีเสียงสะท้อนและเสียงบ่น แต่สิ่งที่ผู้บริหารต้องทำคือรับฟังและให้กำลังใจเจ้าหน้าที่ เวลาเราจะเคลื่อนเปลี่ยนอะไรสักอย่าง ต้องยอมรับว่ายังไงมันก็ต้องมีคนด่ามากกว่าคนชม จนกว่าเขาจะคุ้นวิถีใหม่ โรงพยาบาลจึงมีระบบสร้างขวัญกำลังใจให้บุคลากร โดยเฉพาะผู้ที่ได้รับคำชมจากผู้รับบริการ หรือมีพฤติกรรมบริการที่ดี เช่น การมอบเกียรติบัตรหรือการยกย่องผ่านระบบของคณะกรรมการบริหารและชมรมจริยธรรม สะท้อนได้ว่า การเปลี่ยนแปลงระบบบริการไม่สามารถอาศัยเพียงคำสั่งเชิงนโยบาย แต่ต้องทำให้คนในระบบรู้สึกว่าตนเองเป็นส่วนหนึ่งของการเปลี่ยนแปลง และได้รับการดูแลในระหว่างที่ต้องรับภาระเพิ่มขึ้น

Premium Clinic ทดลองระบบใหม่ ก่อนขยาย

นอกจากระบบ OPD ปกติ โรงพยาบาลยังมี Premium Clinic ซึ่งเป็นอีกหนึ่งพื้นที่ทดลองรูปแบบบริการ โดยจำนวนผู้ใช้บริการ Premium Clinic ค่อยๆ เพิ่มขึ้น แม้เมื่อเทียบกับจำนวนผู้ป่วย OPD ทั้งหมดแล้ว ยังถือว่าเป็นสัดส่วนไม่มาก ปัจจุบันเปิดประมาณ 3 ห้อง โดยแต่ละห้องสามารถรองรับผู้ป่วยได้ประมาณ 60 คนต่อวันทั้งช่วงเช้าและช่วงบ่าย ทำให้ Capacity รวมอยู่ที่ประมาณ 180 คนต่อวัน เมื่อเทียบกับ OPD ทั้งระบบที่อยู่ระดับ 3,000-4,000 ราย จึงยังเป็นสัดส่วนเล็ก

แนวคิดคือให้ผู้ป่วยได้ทดลองระบบ หากผลตอบรับดีจึงค่อยพิจารณาขยายต่อ โดยผู้รับบริการมีค่าใช้จ่ายร่วมจ่ายประมาณ 400 บาท ขณะที่ค่ายายังเป็นไปตามสิทธิของผู้ป่วย เช่น ผู้มีสิทธิเบิกจ่ายตามระบบก็สามารถเบิกยาได้ตามสิทธิ

จุดเด่นของ Premium Clinic คือ ผู้ป่วยสามารถเลือกแพทย์ที่ต้องการพบได้มากขึ้น ซึ่งตอบโจทย์กลุ่มที่ต้องการพบแพทย์คนเดิมหรือแพทย์เฉพาะทางที่คุ้นเคย

ห้องฉุกเฉินอีกโจทย์ที่ต้อง “แยกให้ชัด”

สำหรับระบบฉุกเฉิน นพ.สกล มองว่า Pain Point สำคัญส่วนหนึ่งมาจากความเข้าใจเรื่อง “ความฉุกเฉิน” ที่อาจไม่ตรงกันระหว่างบุคลากรทางการแพทย์กับผู้รับบริการ หากเกิดเหตุการณ์ที่มีผู้ป่วยฉุกเฉินจำนวนมาก เช่น อุบัติเหตุหมู่ ผู้ป่วยที่อยู่ในระดับไม่เร่งด่วนก็อาจต้องรอ เพราะทรัพยากรถูกจัดลำดับให้ผู้ป่วยสีแดงหรือผู้ป่วยที่มีภาวะคุกคามชีวิตก่อน หลักการสำคัญคือ ผู้ป่วยฉุกเฉินจริงต้องได้รับการรักษาตามระดับความเร่งด่วน ไม่ได้ใช้ระบบเดียวกับ OPD ทั่วไป

ขณะเดียวกัน ผู้ป่วยที่ไม่ได้อยู่ในภาวะฉุกเฉินและเลือกเข้ารับบริการนอกเวลาราชการ โรงพยาบาลมีระบบคลินิกนอกเวลาและมีการร่วมจ่ายบางส่วน เพื่อไม่ให้ผู้ป่วยที่ไม่ฉุกเฉินเข้ามาใช้ทรัพยากรของห้องฉุกเฉินจนกระทบผู้ป่วยที่มีภาวะฉุกเฉินจริง

จาก “บัตรประชาชน” สู่ระบบที่ไม่ต้องเช็กอินเอง

แม้ระบบนัดหมายในปัจจุบันจะทำงานได้ดีขึ้น แต่ผู้อำนวยการฯ ยืนยันว่า โรงพยาบาลยังไม่ได้มองว่าระบบนี้ “จบแล้ว” ทิศทางต่อไปคือการนำเทคโนโลยีเข้ามาลดขั้นตอนที่ผู้ป่วยต้องดำเนินการด้วยตัวเอง โดยเปรียบเทียบกับระบบสนามบิน ในอนาคต หากเทคโนโลยีสามารถตรวจจับใบหน้าและยืนยันตัวบุคคลได้อย่างเหมาะสม ผู้ป่วยอาจไม่จำเป็นต้องเสียบบัตรประชาชนเพื่อเช็กอินเหมือนในปัจจุบัน แต่สามารถเข้าสู่กระบวนการบริการได้โดยอัตโนมัติมากขึ้น

“ถ้าวันนี้เราเอาระบบไอที เอาระบบกล้องเข้ามา ตอนนี้กำลังพัฒนาต่อ คล้ายๆ สนามบินเข้ามาปุ๊บ Face Detection ได้ คุณก็เช็กอินปุ๊บ สามารถผ่านเข้าไปเลย ไม่ต้องใช้ระบบเช็กอินโดยบัตรประชาชน แต่การพัฒนาในลักษณะนี้ยังต้องอาศัยเวลา และขึ้นอยู่กับว่านวัตกรรมด้านเทคโนโลยีจะพัฒนาไปถึงระดับใด รวมถึงความเหมาะสมในการนำมาใช้กับระบบโรงพยาบาล” นพ.สกล กล่าว

“ระบบดีแล้วก็ต้องอัปเกรด”

บทเรียนสำคัญจากพระนั่งเกล้าคือ การพัฒนาระบบบริการไม่ได้มีเส้นชัยที่คำว่า “สำเร็จ” เมื่อระบบหนึ่งเริ่มทำงาน ผู้ใช้บริการเริ่มคุ้นเคย และปัญหาใหม่เกิดขึ้น ระบบก็ต้องถูกนำกลับมาประเมินและปรับปรุงอีกครั้ง นพ.สกล กล่าวเปรียบเทียบกับโทรศัพท์มือถือที่แม้ใช้งานได้ดี แต่เมื่อเวลาผ่านไปก็ต้องมีการอัปเกรด

“พอเวลาสิ่งหนึ่งมันคุ้นชินไปแล้ว มันก็ต้องมีอัปเกรด เหมือนเราใช้มือถือ พอมือถือวันหนึ่งมันก็ต้องอัปเกรด เพียงแต่ว่าอัปเกรดมุมไหนแค่นั้นเอง ดังนั้น ระบบนัดหมายที่เห็นในวันนี้จึงเป็นเพียงหนึ่งช่วงของการพัฒนา ไม่ใช่ปลายทาง ตั้งแต่การทดลอง Google Sheet ในปี 2566 การพัฒนาสู่ OPD Paperless และ Smart IoT ในปี 2567 การเชื่อมระบบดิจิทัลและการนัดหมายออนไลน์ ก่อนเข้าสู่นโยบายการจัดระบบอย่างจริงจังในช่วงปลายปี 2568 ล้วนเป็นขั้นตอนของการเรียนรู้ ทดลอง และปรับเปลี่ยน” นพ.สกล กล่าว

เมื่อถึงเดือนสิงหาคม 2569 ระบบเริ่มเห็นผลชัดขึ้น ผู้ป่วยจำนวนมากคุ้นเคยกับการนัดหมาย และ Walk-in ลดลง แต่ในขณะเดียวกัน Pain Point ใหม่ก็ปรากฏขึ้น ทั้งระบบยา Capacity บุคลากร ความแออัดในบางช่วงเวลา และความเข้าใจของประชาชน

ท้ายที่สุด ผู้อำนวยการฯ มองว่า การเปลี่ยนระบบโรงพยาบาลไม่ได้เกิดจากเทคโนโลยีเพียงอย่างเดียว แต่เกิดจากการออกแบบกระบวนการให้สอดคล้องกับความเป็นจริงของโรงพยาบาล การจัดสรร Capacity ให้เหมาะสม การรับฟังเสียงผู้ป่วยและบุคลากร และที่สำคัญคือการสร้าง “วัฒนธรรมใหม่” ให้คนในระบบเข้าใจร่วมกัน

เพราะหัวใจของระบบนัดหมายไม่ใช่การทำให้คนไข้ “รอน้อยที่สุด” ในทุกกรณี แต่คือการทำให้คนไข้ รู้ว่าจะได้รับบริการเมื่อใด ขณะที่โรงพยาบาลรู้ว่าจะต้องรองรับคนไข้จำนวนเท่าใดในแต่ละช่วงเวลา

จากระบบที่เคยให้ผู้ป่วยจำนวนมากมารวมตัวกันเพื่อ “รอคิว” จึงค่อยๆ เปลี่ยนไปสู่ระบบที่ผู้ป่วยมี “เวลาของตัวเอง” และโรงพยาบาลสามารถบริหารทรัพยากรได้ตามความเป็นจริง

นี่อาจเป็นเหตุผลที่ว่า ทำไมการเปลี่ยนระบบของโรงพยาบาลพระนั่งเกล้าจึงไม่ได้เป็นเพียงเรื่องของ “บัตรคิว” แต่เป็นเรื่องของการเปลี่ยนทั้ง ระบบบริการ คนทำงาน เทคโนโลยี และพฤติกรรมของผู้ใช้บริการไปพร้อมกัน