‘สันติธาร’ วิเคราะห์ปม ‘ผู้นำในยุคแห่งความไม่แน่นอน’ ชี้ผู้มีอำนาจบ่อยครั้งไม่ใช่ผู้นำ

‘สันติธาร เสถียรไทย’ วิเคราะห์ปม ‘ผู้นำในยุคแห่งความไม่แน่นอน’ ชี้ผู้นำไม่ใช่คนที่มีอำนาจ และผู้มีอำนาจบ่อยครั้งไม่ใช่ผู้นำ

เมื่อวันที่ 28 มิถุนายน ดร.สันติธาร เสถียรไทย หัวหน้าทีมเศรษฐกิจ และกรรมการผู้จัดการใหญ่ Sea Group ได้โพสต์เฟซบุ๊กในประเด็น “ผู้นำในยุคแห่งความไม่แน่นอน” โดยระบุว่า

ไม่นานมานี้ผมได้เปิดหูเปิดตาเรียนรู้เกี่ยวกับบทบาทของผู้นำในยุคแห่งความไม่แน่นอนจากงาน The 9th TIJ Public Forum: Resilient Leadership in Practice ที่จัดโดย สถาบันเพื่อการยุติธรรมแห่งประเทศไทย (TIJ)

โดยสองไฮไลต์สำคัญของผมคือการได้ฟัง อาจารย์ Ronald Heifetz ปรมาจารย์ด้านภาวะผู้นำชื่อดังก้องโลกจาก Harvard Kennedy School

อีกส่วนที่ประทับใจคือการได้คุยแลกเปลี่ยนประสบการณ์กับพี่แอ๋มจาก “คลองเตยดีจัง” ที่ลงมือเข้าไปช่วยแก้วิกฤตในคลองเตยอย่างจริงจังตั้งแต่การระบาดรอบแรก ในงานเสวนาที่ผมเองได้มีโอกาสแชร์ประสบการณ์จากการรับมือโควิดที่สิงคโปร์ด้วย

วันนี้เลยขอสรุปข้อคิดที่ได้มาคิดต่อ แบ่งปัน พร้อมเตือนความจำตนเองครับ

1.ผู้นำไม่ใช่ผู้รู้แต่เป็นผู้ที่สามารถสร้างการเรียนรู้และปรับตัวร่วมกัน

อาจารย์ Heifetz มองว่า ปัญหาส่วนใหญ่ในโลกแบ่งเป็นสองแบบคือ Technical problems และ Adaptive problems

ปัญหาแบบแรกมี steps การแก้ชัดเจนและ/หรือมีผู้เชี่ยวชาญที่รู้ว่าต้องบริหารจัดการขั้นตอนอะไรบ้างเพื่อแก้ปัญหา เช่น เวลาป่วยเราไม่รู้ทำอย่างไรก็ไปหาหมอที่เป็นผู้ชำนาญการแพทย์ด้านนั้นๆ ให้ตรวจสุขภาพเราและบอกว่าควรรักษาอย่างไร

แต่ในภาวะวิกฤตหรือความไม่แน่นอนสูง ปัญหาที่เจอบ่อยกว่าคือ adaptive problems ซึ่งมีความไม่ชัดเจนตั้งแต่สถานการณ์ คำถาม เลยไม่มีคำตอบวิธีแก้ตั้งแต่แรก ไม่มีผู้เชี่ยวชาญหรือผู้เชี่ยวชาญแขนงเดียวที่สามารถแก้ได้ และบางครั้งเราไม่รู้ว่าเราไม่รู้อะไร จึงทำได้แต่ต้องทดลอง เรียนรู้ ปรับตัวไปด้วยกันทั้งองค์กร-สังคม

ยกตัวอย่างเช่น เราจะจำกัดการติดเชื้อจากโควิดในสังคมได้อย่างไร เมื่อความรู้ด้านการแพทย์เองก็ยังไม่นิ่ง และแม้ในสิ่งที่รู้แล้วเช่น ควรใส่หน้ากาก ในบางประเทศก็ยังทำไม่ได้ง่ายๆเพราะมีทั้งประเด็นทางเศรษฐกิจสังคมและจิตวิทยาพันกันอย่างซับซ้อน

ซึ่งโจทย์แบบที่สองนี่แหละที่เราต้องการผู้นำที่สุด โดยผู้นำที่จำเป็นคือคนที่เป็นได้ทั้งผู้บริหาร ทั้ง “โค้ช” หรือแม้แต่ผู้ตามและผู้ฟังที่ดี หมายถึง ยอมรับความไม่แน่นอน คอยเก็บข้อมูล เปิดพื้นที่ฟังเสียงจากผู้คนเพื่อประเมินผล-สถานการณ์อย่างต่อเนื่อง เรียนรู้ไปด้วยกัน ปรับตัวอย่างรวดเร็วเมื่อจำเป็น และมีพลังในการสื่อสารโน้มน้าวให้คนในองค์กรเข้าใจและเชื่อใจ

ปัญหาที่เกิดขึ้นบ่อยคือ ผู้มีอำนาจส่วนมากมักมองปัญหาแบบ Adaptive ไม่ทะลุและพยายามแก้ปัญหาด้วยวิธีแบบ Technical เช่น คิดว่าตนต้องเป็นผู้รู้คำตอบหรือหาผู้เชี่ยวชาญ ที่ปรึกษาไม่กี่คนมาให้คำตอบ จากนั้นก็สั่งและให้คนในองค์กรมีหน้าที่ปฏิบัติตาม (แน่นอนปัญหาทุกอย่างไม่ใช่ขาวหรือดำ ไม่มีอะไรเป็น technical 100% หรือ adaptive 100% แต่จะมีทั้งสองส่วนผสมกันอยู่ที่ผู้นำต้องวินิจฉัยให้ถูกว่าส่วนไหนเป็นแบบไหน)

2.ผู้นำไม่ใช่คนที่มีอำนาจและผู้มีอำนาจบ่อยครั้งไม่ใช่ผู้นำ

อาจารย์แยกคำว่า Authority (การมีอำนาจ) และ Leadership (ภาวะผู้นำ) อย่างชัดเจน

ผู้นำจำนวนมากไม่ได้อยู่ในตำแหน่งที่มีอำนาจอะไรเลย

โดยเฉพาะผู้หญิงที่ในหลายสังคมมักไม่เปิดช่องให้อยู่ในตำแหน่งที่มีอำนาจแต่มีความเป็นผู้นำสูงสามารถดึงคนมาร่วมกันแก้ปัญหาด้วยกันได้อย่างมีประสิทธิภาพโดยไม่ต้องใช้อำนาจบังคับ ทั้งในระดับครอบครัว ชุมชน และประเทศ

ในทางกลับกันบ่อยครั้งผู้มีอำนาจมักไม่มีความเป็นผู้นำเพราะวินิจฉัยปัญหาผิดอย่างที่อธิบายในข้อ 1

ในบางกรณีอาจไม่ใช่เพราะว่าผู้มีอำนาจ “ไม่ดี”หรือ “ไม่เก่ง” แต่เพราะว่าเขามักอยู่ในสภาพที่มีความกดดันสูง เขารู้สึกว่ามีคนคาดหวังกับเขามากให้เขาเป็นผู้มีคำตอบ ทำให้เขาพยายามมองปัญหาเป็นแบบ technical ที่มีทางออกชัดเจน แก้แล้วจบและไม่กล้ายอมรับในความไม่รู้

บวกกับในบางวัฒนธรรมผู้มีอำนาจอาจเชื่อด้วยว่าผู้นำไม่ควรแสดง “ความไม่รู้” ออกมาเพราะสะท้อนความไม่เก่งหรืออ่อนแอ และไม่ต้องเปิดรับฟังคนที่อยู่ในองค์กร

สิ่งที่ตามมาคือ ผู้อยู่ในอำนาจอาจกลัวตัดสินใจผิดจนไม่ตัดสินใจเลย หรือ ไม่กล้ายอมรับผิดเมื่อเดินผิดทางและยึดติดกับตัวเลือกนั้น ซึ่งแย่ยิ่งกว่าการตัดสินใจผิด

3.Trust (ความเชื่อถือ)ต้องสร้างขึ้นมาไม่ใช่ขอหรือบังคับ

“ทุน”ที่สำคัญที่สุดของผู้นำคือความเชื่อถือของคนในองค์กร-สังคมTrust เป็นสิ่งที่ทำให้คนมาร่วมมือช่วยกันแก้ปัญหา พร้อมล้มเรียนรู้ไปด้วยกันแม้ยามที่อาจดูเหมือนไม่มีทางออก หากไม่มีสิ่งนี้ผู้นำก็ทำอะไรไม่ได้ ไม่ต่างกับธุรกิจที่ขาดเงินทุน

แต่Trust เป็นสิ่งที่ละเอียดอ่อนใช้เวลาสร้างสมนาน ถูกทลายได้ชั่วข้ามคืน และที่สำคัญไม่สามารถบังคับให้เกิดขึ้นได้

การสร้างTrust ที่ดีที่สุดคือการทำในสิ่งที่พูดและพูดในสิ่งที่จะทำ และในยามวิกฤต“การสื่อสาร”คือหนึ่งในเครื่องมือสำคัญในการสร้างTrust

หากไปดูตัวอย่างนายกสิงคโปร์ที่ได้รับการยกย่องว่าเป็นตัวอย่างที่ดีในด้านการสื่อสารช่วงโควิด พอจะเห็นได้ว่ามีอย่างน้อย 2 หลักสำคัญ

หนึ่ง สื่อสารให้ชัดเจนบนฐานของความจริง

การสื่อสารของนายกสิงคโปร์จะเน้นให้ความจริง ข้อมูลและความรู้กับประชาชนอย่างโปร่งใสมากกว่าวาดภาพสวยงามสร้างความสบายใจ

เช่นว่า เราอาจต้องอยู่กับภาวะความไม่แน่นอนสูงอีกเป็นปีๆแม้จะฉีดวัคซีนกันครบแล้ว อาจจะยังไม่สามารถเปิดเมืองได้เร็วอย่างที่คนคาดหวัง อาจต้องมีการtestโควิดจนกลายเป็นเรื่องธรรมดาของชีวิตประจำวัน ฯลฯ พร้อมอธิบายว่านี่คือสิ่งที่เรารู้ สิ่งที่ไม่รู้และนี่คือแผนที่เรากำลังใช้เพื่อรับมือสถานการณ์ต่างๆ

ทั้งนี้เพื่อให้ทุกคนเข้าใจถึงลักษณะของปัญหา ได้มีโอกาสเตรียมรับมือกับสถานการณ์ที่กำลังจะเกิดและอาจช่วยกันแก้ปัญหาในส่วนที่ตนเองทำได้

โดยผู้นำจะพยายามไม่overpromise (สัญญาเกินจริง) แล้วทำไม่ได้เพราะอาจจะเป็นการทำลายTrust

สอง สื่อสารบนฐานความเข้าอกเข้าใจ (Empathy) และทั่วถึง (Inclusiveness)

นักวิเคราะห์การสื่อสารมักชี้ให้เห็นว่าวิธีสื่อสารของนายกฯหลี่จะแสดงความจริงใจอยู่เสมอ คอยขอบคุณประชาชนตลอดที่ช่วยเหลือให้ความร่วมมือ ไม่โทษคนเวลามีความผิดพลาดเกิดขึ้น

จะมีการพูดหยอดข้อความที่เจาะเฉพาะสำหรับแต่ละกลุ่มคนที่หลากหลาย (Customise messages) ไม่ว่าจะเป็นกลุ่มคนที่ต้องทำงานหาเลี้ยงชีพและไม่มีคนดูแลลูก กลุ่มผู้สูงอายุที่กลัวการฉีดวัคซีน กลุ่มที่อาจพูดภาษาอังกฤษไม่ได้ ฯลฯ เพื่อให้คนรู้สึกว่าเขา “ได้ยินและรับรู้” ปัญหาทีแต่ละกลุ่มกำลังเผชิญอยู่ แม้จะยังไม่มีคำตอบให้ 100% ก็ตาม

ที่สำคัญไม่ได้แค่ “พูด”แต่ต้องทำด้วย ในสิงคโปร์มีนโยบายที่ช่วยเยียวยาแต่ละกลุ่มอย่างค่อนข้างชัดเจนและต่อเนื่อง เช่น มาตราการช่วยจ่ายชดเชยค่าแรงบางส่วนให้ธุรกิจต่างๆเพื่อให้ไม่ไล่คนออกและยังอยู่รอดได้โดยเฉพาะภาคอุตสาหกรรมที่เกี่ยวกับการท่องเที่ยวอย่างโรงแรม ร้านอาหาร ที่ทำต่อเนื่องมาตั้งแต่ปีที่แล้ว นอกจากนี้ทุกครั้งที่มีการประกาศว่าจะต้องรัดเข็มขัดปิดเมืองจะต้องมาควบคู่กับมาตราการเยียวยา

4.ข้อมูลและการประเมินผลคือหัวใจ

การสื่อสาร ปฏิบัติการ เรียนรู้ ปรับตัวร่วมกันในองค์กร-สังคมจะเกิดขึ้นไม่ได้เลยหากไม่มีการเก็บข้อมูลที่ดีและประเมินสถานการณ์หรือผลของนโยบายอย่างต่อเนื่อง

ยกตัวอย่างที่คลองเตย

สิ่งที่กลุ่มคลองเตยดีจังได้ร่วมกันทำที่สำคัญมากคือการใช้เครือข่ายของอาสาสมัครช่วยกันกับคนในชุมชนสร้างฐานข้อมูลเพื่อดูว่าคนที่อาศัยอยู่ในชุมชนคลองเตยอยู่ที่ไหนบ้าง กลุ่มเปราะบางอยู่ที่ใด มีการระบาดบริเวณไหน รวมทั้งอัพเดทว่าคนที่ติดเชื้อเข้าโรงพยาบาลไปแล้วเป็นอย่างไร

เพื่อให้ตรวจพบคนที่ติดเชื้อและช่วยเหลือได้ทันเวลา แยกกลุ่มเสี่ยงออกมาได้อย่างรวดเร็ว และแสดงเป็น Dashboard แสดงข้อมูลสรุปบนจอให้คนในเครือข่ายได้รู้สถานการณ์ประสานงานกันได้

นอกจากนี้ยังมีการซื้ออุปกรณ์วัดออกซิเจน (oximeter) เพื่อไว้ตรวจคนไข้ที่ยังไม่ได้เตียงจะได้รู้ว่าใครอาการรุนแรงต้องรีบเข้าโรงพยาบาลด่วนและสื่อสารกับแพทย์-พยาบาลได้ง่ายขึ้น

ฐานข้อมูลนี้ช่วยการตัดสินใจอย่างรวดเร็ว การปรับยุทธศาสตร์ตามสถานการณ์ ที่สำคัญช่วยในการสื่อสารและการร่วมมือประสานงานกันของคนในชุมชนและอาสาสมัคร ในสถานการณ์ที่ความผิดพลาดเพียงเล็กน้อยอาจหมายถึงชีวิต

ยุคที่ความไม่แน่นอนสูงผู้นำตัดสินใจพลาดบ้างคนอาจพอเข้าใจแต่หากพลาดซ้ำแล้วซ้ำอีกไม่เรียนรู้จากข้อมูล ไม่ประเมินผล สุดท้ายจะบั่นทอนTrust ของคนในองค์กร

5. ผู้นำที่เราต้องการในแต่ละช่วงเวลาอาจไม่เหมือนกัน

ในหนังสือ The Great Remake ผมเขียนไว้ว่ายุคโควิดจะมีทั้งช่วง “อยู่รอด อยู่เป็นและอยู่ยืน” ผู้นำที่ดีคงต้องสามารถนำองค์กร/สังคมรอดไปได้ทั้ง 3 ช่วง

ทั้งช่วง “อยู่รอด” ยามวิกฤตที่เราตะเกียกตะกายเพื่อให้ผ่านพ้นไปได้

ทั้งช่วง “อยู่เป็น” ที่การบริหารความเสี่ยง การขยับตัวว่องไว (Agile) คือหัวใจ

และช่วง “อยู่ยืน” ที่โลกหลังโควิดจะไม่เหมือนเดิมอีก อาจต้องจินตนาการใหม่ ยกเครื่องปฏิรูปตัวเองครั้งใหญ่

ผู้นำที่เหมาะสมในแต่ละช่วงอาจไม่เหมือนกัน เช่น ช่วงอยู่รอดการตัดสินใจรวดเร็วเด็ดขาดแก้ปัญหาเฉพาะหน้าอาจจำเป็นที่สุด แต่ช่วงอยู่ยืนอาจต้องอาศัยวิสัยทัศน์ที่กว้างไกลมองภาพอนาคตทะลุ ฯลฯ

ทั้งนี้ไม่ได้แปลว่าเราต้องเปลี่ยนตัวผู้นำทุกช่วงแต่แปลว่าผู้นำอาจต้องปรับตัว วิธีการและทีมที่ปรึกษาในแต่ละช่วง

ต้องระวังอย่ายึดติดกับชัยชนะในวันวาน เพราะสิ่งที่ทำให้เราชนะรอบก่อนอาจไม่ช่วยให้ชนะรอบนี้

ตรงกับที่ในหนังสือผมเขียนไว้ว่า ในโลกข้างหน้าอาจไม่มีคำตอบสุดท้าย ไม่มีแผนที่ชัดเจน ผู้นำจึงต้องรู้จักเรียนรู้อย่างไม่หยุดยั้งและรับฟังเสียงของคนในองค์กร-สังคม

และทั้งหมดนี้จะเกิดขึ้นได้ก็ต่อเมื่อมีผู้นำมี Humility ถ่อมตนยอมรับในสิ่งที่ตนไม่รู้ เพราะหากยังยึดติดกับการที่ว่าตนเองรู้ดีที่สุดและคนอื่นมีหน้าที่ปฏิบัติตาม สุดท้ายอาจเสียTrust จากคน กลายเป็นแค่“ผู้มีอำนาจ”แต่ไม่ใช่ “ผู้นำ” ที่องค์กร-สังคมต้องการอย่างมาก