‘รพ.ขอนแก่น’ พลิกบัญชีติดลบ 1,200 เหลือ 700 ลบ. ปรับเตียง 1,238 เหลือ 1,029 พร้อมลดรายจ่าย 2 ล้านต่อเดือน ลุ้น 2-3 ปีพ้นวิกฤตตัวแดง
เมื่อวันที่ 14 กันยายน นพ.ธนสิทธิ์ ไพรพงษ์ ผู้อำนวยการโรงพยาบาล (รพ.) ขอนแก่น เปิดเผยแนวทางการแก้ไขปัญหาสถานะการเงินของ รพ.ขอนแก่น ว่า หัวใจสำคัญของการฟื้นฟูไม่ได้เริ่มต้นจากการหาเงินมาเติมเพียงอย่างเดียว แต่ต้องย้อนกลับมาทบทวนภาระงานและการใช้ทรัพยากรของ รพ. ในทุกด้าน เพื่อให้การบริหารจัดการมีประสิทธิภาพมากขึ้น โดยที่ผ่านมาได้ให้แต่ละหน่วยงานกลับไปทบทวนภาระงานของตัวเองว่า มีทรัพยากรส่วนใดที่จำเป็นหรือสามารถปรับลดได้ โดยไม่กระทบต่อการให้บริการประชาชน หนึ่งในตัวอย่างที่เห็นผลชัดเจนคือ การทบทวนจำนวนเตียง จากเดิม 1,238 เตียง ปัจจุบันปรับลดเหลือ 1,029 เตียง หลังพบว่าบางพื้นที่ไม่ได้มีผู้ป่วยหรือภาระงานในระดับที่จำเป็นต้องใช้เตียงจำนวนมาก ขณะเดียวกันมีการทบทวนกำลังคน โดยเฉพาะลูกจ้างชั่วคราวรายวัน จากเดิมกว่า 800 คน เหลือกว่า 600 คน พร้อมเปิดโอกาสให้มีการจัดสรรบุคลากรไปยังหน่วยงานที่มีภาระงานเพิ่มขึ้น เพื่อให้การใช้กำลังคนสอดคล้องกับภารกิจจริงของแต่ละพื้นที่ การปรับดังกล่าวช่วยลดค่าใช้จ่ายได้เกือบ 2 ล้านบาทต่อเดือน
“การปรับลดไม่ได้เป็นการสั่งตัดจากส่วนกลาง แต่ให้แต่ละหน่วยงานทบทวนตัวเองก่อนว่า ตรงไหนมีภาระงาน ตรงไหนไม่มีคนไข้ และทรัพยากรที่มีอยู่เหมาะสมหรือไม่” นพ.ธนสิทธิ์ กล่าว พร้อมย้ำว่า การแก้ปัญหาจำเป็นต้องนำข้อเท็จจริงของหน้างานมาพูดคุยร่วมกัน เพื่อให้บุคลากรเข้าใจและเดินไปในทิศทางเดียวกัน
นพ.ธนสิทธิ์ กล่าวว่า นอกจากการลดค่าใช้จ่ายด้านบุคลากรแล้ว โรงพยาบาลยังทบทวนการบริหารจัดการทรัพยากรอื่น ทั้งยา เวชภัณฑ์ และครุภัณฑ์ โดยต้องสร้างสมดุลระหว่างการจัดซื้อกับการนำไปใช้งานจริง เพื่อไม่ให้เกิดการซื้อสิ่งของที่ไม่จำเป็นหรือมีเวชภัณฑ์คงคลังที่ไม่ได้ใช้งาน รวมถึงการปรับระบบจัดซื้อจัดจ้างให้มีประสิทธิภาพมากขึ้น โดยหลักการสำคัญคือทำให้ “รายรับเพิ่มขึ้น ขณะที่รายจ่ายลดลง” เพื่อปิดช่องว่างทางการเงินของโรงพยาบาล สำหรับสถานะทางการเงิน สิ้นปีงบประมาณ 2568 มีเงินบำรุงสุทธิติดลบประมาณ 1,200 ล้านบาท ขณะที่ปีงบประมาณ 2569 ซึ่งยังไม่ครบ 12 เดือน ตัวเลขติดลบลดลงเหลือประมาณ 700 ล้านบาท โดยส่วนหนึ่งเป็นผลจากการได้รับการสนับสนุนงบประมาณจากส่วนกลางเกือบ 200 ล้านบาท ประกอบกับมาตรการลดค่าใช้จ่ายและปรับระบบบริหารภายในโรงพยาบาล
นพ.ธนสิทธิ์ กล่าวอีกว่า ในด้านการเพิ่มรายได้ รพ.ขอนแก่น จำเป็นต้องใช้ศักยภาพที่มีอยู่ให้เกิดประโยชน์สูงสุด โดยเฉพาะการพัฒนาบริการที่มีความยุ่งยากซับซ้อน ซึ่งสอดคล้องกับศักยภาพของ รพ. รวมถึงการเพิ่มประสิทธิภาพการเบิกจ่ายจากระบบประกันสุขภาพ การใช้สิทธิประกันสังคม การให้บริการผู้ป่วยต่างชาติ และการพัฒนาคลินิกพรีเมียม เพื่อสร้างรายได้เพิ่มเติมและเพิ่มสภาพคล่องให้กับ รพ. ขณะเดียวกัน โรงพยาบาลยังต้องเร่งแก้ปัญหาด้านการเบิกจ่าย โดยร่วมมือกับสำนักงานหลักประกันสุขภาพแห่งชาติ (สปสช.) ปรับปรุงการส่งข้อมูลการรักษาและข้อมูลเคลมให้มีความถูกต้องและครบถ้วน ลดปัญหาการตกหล่นหรือเบิกจ่ายได้ไม่เต็มจำนวน ทั้งนี้ ปัจจุบันยังมีรายการที่ รพ. เคลมแล้วแต่ยังไม่ได้รับการจ่ายเงินประมาณ 340 ล้านบาท ซึ่งหากสามารถเร่งรัดกระบวนการดังกล่าวได้ จะช่วยเพิ่มสภาพคล่องให้ รพ. ได้อีกส่วนหนึ่ง
นพ.ธนสิทธิ์ กล่าวว่า อีกประเด็นสำคัญคือการฟื้นฟูภาพลักษณ์ของ รพ.ขอนแก่น เพื่อสร้างความเชื่อมั่นกลับคืนมา ทั้งการสื่อสารกับบุคลากรภายใน การใช้สื่อสังคมออนไลน์ และการทำงานร่วมกับสื่อมวลชนในพื้นที่ เพราะการเพิ่มรายได้ไม่ได้เกิดจากการลดต้นทุนเพียงด้านเดียว แต่ต้องทำให้ประชาชนเกิดความเชื่อมั่นและเลือกเข้ามารับบริการตามศักยภาพของ รพ. ด้วย ทั้งนี้ ตนมองว่าความสุขของบุคลากรในองค์กรก็คือความสุขขององค์กร หากบุคลากรมีความสุข การให้บริการประชาชนก็จะดีขึ้น โดยปัจจัยสำคัญที่สุดของการแก้ปัญหาครั้งนี้คือความร่วมมือของบุคลากรทุกระดับ รวมถึงการมีผู้บริหารที่เห็นปัญหาแล้วไม่กลัวปัญหา แต่ต้องมองหาวิธีแก้ไขอย่างเป็นระบบ พร้อมสร้างความเข้าใจให้คนในองค์กรเดินไปในทิศทางเดียวกัน โดยมองว่า รพ.ขอนแก่น ยังมีศักยภาพในการพัฒนาอีกมาก และเมื่อสถานะทางการเงินแข็งแรงขึ้น จะสามารถกลับไปมุ่งเน้นการพัฒนา Excellence Center และสร้างเครือข่ายช่วยเหลือโรงพยาบาลชุมชนและโรงพยาบาลใกล้เคียงได้ต่อไป
นพ.ธนสิทธิ์ กล่าวว่า หากการดำเนินงานเป็นไปตามแนวทางปัจจุบัน คาดว่าภายใน 12-18 เดือน สภาพคล่องจะดีขึ้นอย่างชัดเจน และภายในประมาณ 2-3 ปี เงินบำรุงสุทธิมีโอกาสกลับมาไม่ติดลบ อย่างไรก็ตาม การฟื้นตัวจำเป็นต้องดำเนินการอย่างต่อเนื่อง และต้องรักษาความร่วมมือ รวมถึงกำลังใจของบุคลากรไว้เป็นปัจจัยสำคัญ ทั้งนี้บทเรียนจาก รพ.ขอนแก่น สามารถนำไปเป็นกรณีศึกษาให้โรงพยาบาลอื่นได้ แต่ไม่ควรนำรูปแบบไปใช้เหมือนกันทั้งหมด เพราะโรงพยาบาลแต่ละแห่งมีบริบท ศักยภาพ และภาระงานแตกต่างกัน สิ่งสำคัญคือการถอด “จุดแข็ง” และ “ปัจจัยความสำเร็จ” แล้วนำไปปรับใช้ให้เหมาะกับแต่ละพื้นที่
