ผมติดตาม “สงครามสุกี้” ระหว่าง “เอ็มเค สุกี้” กับ “สุกี้ตี๋น้อย” ด้วยความตื่นตาตื่นใจ
เพราะเป็นเกมธุรกิจที่สนุกมาก
ก่อนหน้านี้ “เอ็มเค สุกี้” เป็น “เจ้าตลาด” ทิ้งห่างสุกี้เจ้าอื่นๆ แบบไม่เห็นฝุ่น
ขยายสาขาไปทั่วประเทศ
ช่วงที่บูมสุดสุด ร้านเอ็มเค สุกี้มีคิวรอยาวเหยียด โดยเฉพาะในวันหยุด ทั้งที่แต่ละสาขาในศูนย์การค้ามีพื้นที่ใหญ่โตมาก
ใหญ่กว่าร้านอาหารทั่วไปประมาณ 2-3 เท่าตัว
บางศูนย์การค้ามี “เอ็มเค สุกี้” ถึง 2-3 ร้าน
คล้ายๆ กับ “สตาร์บัคส์”
เขาทำให้ผู้บริโภคคุ้นชินกับรสชาติอาหาร และบริการ
จน “แบรนด์” เอ็มเค อยู่ในใจคน
ถ้า “สุกี้” ต้อง “เอ็มเค”
อาณาจักรเอ็มเค สุกี้ ยิ่งใหญ่จนไม่มีใครคิดว่าจะมีคู่แข่งรายไหนมาเทียบเคียงได้
จนวันหนึ่ง “เฟิร์น” สาวน้อยที่จบด้านแฟชั่นอยากทำธุรกิจอาหารที่สามารถขยายสาขาโดยควบคุมคุณภาพได้
เธอมีบทเรียนจากธุรกิจร้านอาหารของคุณพ่อ ที่เมื่อขยายสาขาแล้วคุมคุณภาพไม่ได้
เพราะอาหารไทยขึ้นอยู่กับรสมือของแม่ครัว
“เฟิร์น” คิดถึง “สุกี้” เพราะคุมคุณภาพแค่วัตถุดิบ น้ำซุป และน้ำจิ้ม ส่วน “แม่ครัว” หรือ “พ่อครัว” คือ “ลูกค้า”
เขาต้องลวกเอง
ถ้า “เฟิร์น” ทำร้านสุกี้เหมือนกับ “เอ็มเค”
สงครามสุกี้ในวันนี้คงไม่เกิดขึ้น
“เฟิร์น” คิดใหม่-ทำใหม่ สร้างโมเดลใหม่ของร้านสุกี้ขึ้นมา
ร้านสุกี้ตี๋น้อยของ “เฟิร์น” ขายแบบบุฟเฟ่ต์
และเปิดขายเกือบ 24 ชั่วโมง
ราวกับร้านเซเว่นอีเลฟเว่น
“จุดขาย” ที่แตกต่างนี้เอง กลายเป็น “จุดเปลี่ยนเกม” ที่ทำให้อาณาจักรเอ็มเคสั่นคลอน
จังหวะที่ “สุกี้ตี๋น้อย” ขายแบบบุฟเฟ่ต์
จ่ายแค่นี้ แต่กินเท่าไรก็ได้
เป็นช่วงเวลาที่ “เอ็มเค สุกี้” เจอกระแสวิพากษ์วิจารณ์จากลูกค้าว่าราคาอาหารสูงขึ้นเรื่อยๆ
ต้องจ่ายอย่างต่ำหัวละ 500 บาท จึงจะอิ่ม
“เอ็มเค สุกี้” ไม่ใช่ร้านที่นึกจะกินเมื่อไรก็ได้
ในขณะที่ “สุกี้ตี๋น้อย” จ่ายแค่ประมาณ 200 บาท ก็อิ่มแบบข้ามวันได้เลย
คุมเงินในกระเป๋าได้
“ความคุ้มค่า” กลายเป็น “จุดขาย” ของ “สุกี้ตี๋น้อย”
บรรยากาศในร้านก็ดูสนุกสนานเหมาะกับคนรุ่นใหม่
หัวหน้าที่จะพาลูกน้องไปเลี้ยงก็ชอบ เพราะคุมค่าใช้จ่ายได้
ยิ่งเปิดดึกยิ่งเข้าทางคนรุ่นใหม่ และกลุ่มคนทำงานกลางคืนซึ่งมีจำนวนมาก
สมัยก่อนจะไปจบที่ร้านข้าวต้ม
วันนี้มากินร้านสุกี้ตี๋น้อยดีกว่า ได้กินในห้องแอร์เย็นๆ ด้วย
นอกจาก “จุดขาย” ที่แตกต่างแล้ว ภาวะเศรษฐกิจที่ซบเซาต่อเนื่องมาหลายปีทำให้คนแสวงหา “ความคุ้มค่า”
คิวที่ยาวเหยียดหน้าร้านเอ็มเค สุกี้ เปลี่ยนทิศมาที่ร้านสุกี้ตี๋น้อยแทน
ช่วงเย็นถึงช่วงดึก ถ้าใครผ่านไปร้านสุกี้ตี๋น้อยจะเห็นคนรอคิวยาวเหยียด
ในมุมหนึ่ง มันคือ “โอกาส”
แต่อีกมุมหนึ่ง นี่คือ “ปัญหา”
ไม่มีใครชอบรอคิวนานๆ
ถ้าเอาตัวเลขผลประกอบการของ “เอ็มเค สุกี้” กับ “สุกี้ตี๋น้อย” มาเทียบเคียงกัน
เราจะตกใจ
เพราะตัวเลขของ “เอ็มเค สุกี้” ลดลงเรื่อยๆ
ในขณะที่ “สุกี้ตี๋น้อย” ทะยานขึ้นอย่างรวดเร็ว
คนในแวดวงธุรกิจตั้งคำถามตลอดมาว่าทำไม “เอ็มเค” ไม่ทำอะไรเลย
ไม่สร้าง “ไฟติ้งแบรนด์” ทำสุกี้แบบบุฟเฟ่ต์ชนกับ “สุกี้ตี๋น้อย” บ้าง
เพราะหลักการตลาดง่ายๆ ถ้ามีรายเล็กที่เป็นดาวรุ่งขึ้นมา
รายใหญ่ก็ไม่ต้องทำอะไรมาก
รายเล็กทำอะไร เราทำแบบนั้น
หรือที่เรียกกันว่า Me Too
ถ้ากลัวเสียแบรนด์เดิม ก็สร้างไฟติ้งแบรนด์ขึ้นมา
แต่ “เอ็มเค” ไม่ทำ
ปล่อยให้ “สุกี้ตี๋น้อย” ขยายไปถึง 80 กว่าสาขา
ธุรกิจอาหารแบบบุฟเฟ่ต์นั้นแตกต่างจากร้านอาหารทั่วไป
ร้านอาหารทั่วไป “กำไร” ต่อ “ยอดขาย” สูงกว่า
แต่ธุรกิจ “บุฟเฟ่ต์” นั้น “หัวใจ” อยู่ที่ “ยอดขาย”
ตอนแรก กำไรต่อยอดขายจะต่ำมาก
หรือแทบไม่มีกำไรเลย
แต่เมื่อขยายสาขา และยอดขายเพิ่มสูงขึ้น
ปริมาณการสั่งวัตถุดิบจะสูงขึ้นแบบมีนัยสำคัญ
เพราะคนกินแบบบุฟเฟ่ต์จะกินแบบ “นักบัญชี”
กินไปคำนวณไปว่าคุ้มหรือยัง
ยอดขายเท่ากัน แต่ร้านที่ขายแบบบุฟเฟ่ต์จะใช้วัตถุดิบมากกว่า
ดังนั้น เมื่อขายได้มากเท่าไร เราจะยิ่งสั่ง “วัตถุดิบ” มาก
ยิ่งสั่งซื้อมาก “ต้นทุน” ของ “วัตถุดิบ” จะลดลงทันที
เมื่อต้นทุนลด กำไรต่อยอดขายก็จะสูงขึ้น
“หัวใจ” ของธุรกิจบุฟเฟ่ต์จึงอยู่ที่ “ยอดขาย”
“สุกี้ตี๋น้อย” วันที่ขายได้ปีละ 1,000 ล้านบาท
กับวันที่ขายได้ปีละ 7,000 ล้านบาท
“ต้นทุน” แตกต่างกันมาก
ความผิดพลาดสำคัญของ “เอ็มเค” อยู่ที่เขาปล่อยให้ “สุกี้ตี๋น้อย” โตเกินไป
จนอยู่ในจุดที่หยุดไม่อยู่แล้ว
วันที่ “เอ็มเค สุกี้” ประกาศขายแบบบุฟเฟ่ต์ในราคา 299 บาทเมื่อเดือนที่แล้ว
คือ การประกาศสงครามสุกี้กับ “สุกี้ตี๋น้อย” อย่างเป็นทางการ
แม้จำนวนเมนูจะน้อยกว่า
แต่คนยังรู้สึกว่าคุณภาพวัตถุดิบของ “เอ็มเค” ดีกว่า “สุกี้ตี๋น้อย”
วันแรก คนแห่ไปกิน “เอ็มเค สุกี้” จนของหมด
เสียฟอร์ม แต่ก็เป็นกระแส
พอยืนระยะ ปรับระบบได้ เขาก็ขยายสาขาบุฟเฟ่ต์ และขยายเวลา
จากสิ้นเดือนพฤษภาคม เป็นสิ้นเดือนมิถุนายน
ชักธงรบอย่างเต็มรูปแบบ
ในมุมหนึ่ง “เอ็มเค สุกี้” สามารถดึงลูกค้าเก่าที่หายไปนานเพราะเรื่อง “ราคา” ให้กลับมา
กลุ่มนี้ส่วนใหญ่เป็น “ผู้ใหญ่” ซึ่งมีข้อดีมาก คือ กินไม่เยอะเหมือนวัยรุ่น
ในขณะเดียวกัน ก็เรียกลูกค้ากลุ่มที่อยาก “ทดลองชิม” ให้เดินเข้าร้าน
เช่นเดียวกับคนที่ทนรอ “คิวยาว” ของ “สุกี้ตี๋น้อย” ไม่ได้ก็ไหลเข้า “เอ็มเค”
ไม่มีใครรู้ว่า “เอ็มเค” ประเมินผลอย่างไร
ตัวเลขคนที่เข้าร้านเพิ่มขึ้น คุ้มกับการลงมาเล่นเกมของ “สุกี้ตี๋น้อย” หรือไม่
เพราะโมเดลธุรกิจแบบบุฟเฟ่ต์นั้นมีรายละเอียดที่แตกต่างจากสิ่งที่ “เอ็มเค” ทำมายาวนาน
จนวันที่ “เอ็มเค สุกี้” ประกาศเปิด “ไฟติ้งแบรนด์” อย่างเป็นทางการ “โบนัสสุกี้”
แสดงว่าเขาเดินเกมสู้ “สุกี้ตี๋น้อย” อย่างเต็มตัว
“เอ็มเค” เริ่มต้นสาขาแรกที่ “สระบุรี”
ใช้กลยุทธ์ “ป่าล้อมเมือง” เริ่มจากต่างจังหวัดที่ไม่อยู่ในสายตาสื่อก่อน
แล้วค่อยขยายสาขา
กำหนดราคาเท่ากับ “สุกี้ตี๋น้อย”
ขายทั้งกลางวันและกลางคืนเหมือนกัน
Me Too อย่างเต็มรูปแบบ
สงครามนี้จะเป็นอย่างไร
คงต้องคุยต่ออีกตอนหนึ่งครับ
