‘อารักษ์ สุธีวงศ์’ Next CEO SCBX มองวิกฤตใหญ่กับอนาคตเศรษฐกิจไทย และเกมใหม่ ‘ธุรกิจการเงิน’
บทความพิเศษ | ศัลยา ประชาชาติ
ท่ามกลางวิกฤตพลังงาน จากผลกระทบของสงครามตะวันออกกลางที่ยังไม่มีความแน่นอน แม้ว่าล่าสุดเห็นสัญญาณที่ดีขึ้นจากข้อตกลงประกาศหยุดยิง 2 สัปดาห์ และให้เปิดช่องแคบฮอร์มุซ เพื่อให้เรือขนส่งน้ำมันและขนส่งสินค้าต่างๆ ผ่านได้
หลายฝ่ายกังวลว่าผลกระทบต่อเศรษฐกิจโลกจะกลายเป็น”วิกฤตซ้อนวิกฤต”
ในภาวะที่โลกเผชิญกับความเสี่ยง และความไม่แน่นอนที่เพิ่มขึ้นและรุนแรงขึ้นอย่างต่อเนื่อง ที่กลายเป็นโจทย์ท้าทายของธุรกิจ
“อารักษ์ สุธีวงศ์” รองประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท เอสซีบี เอกซ์ จำกัด (มหาชน) ที่ได้รับการแต่งตั้งเป็นผู้สืบทอดตำแหน่ง “ซีอีโอ” SCBX ต่อจาก “อาทิตย์ นันทวิทยา” (จะมีผล 1 มกราคม 2570) ในฐานะผู้นำกลุ่มธุรกิจการเงินใหญ่ที่มีอายุเกือบ 120 ปี ยอมรับว่า “มีความหนักใจ” จากวิกฤตใหญ่ที่ประเทศไทยกำลังเผชิญอยู่
เพราะก่อนเจอสงครามตะวันออกกลาง เศรษฐกิจไทยมีความท้าทายเชิงโครงสร้างอยู่ก่อนแล้ว ทั้งปัญหาหนี้ครัวเรือน สังคมผู้สูงอายุ หรือการขาดอุตสาหกรรมใหม่ขับเคลื่อนการเติบโต ทำให้เศรษฐกิจไทยค่อยๆ “ซึม” ลงเรื่อยๆ
ซึ่งไม่เหมือน “วิกฤตต้มยำกุ้ง” ที่เราตื่นมาชีวิตเปลี่ยน
“วิกฤตเศรษฐกิจที่ค่อยๆ ซึม เป็นวิกฤตที่ท้าทายและน่ากลัวกว่า เพราะมันไหลไปเรื่อยๆ แบบเราไม่รู้ตัว และสงครามที่เกิดขึ้นก็ยิ่งเพิ่มความรุนแรงและเร่งให้สถานการณ์ยากขึ้น” อารักษ์กล่าว และว่า
ธนาคารพาณิชย์ และบริการทางการเงินต่างๆ ถือเป็นโลกคู่ขนานไปกับ “ภาคธุรกิจจริง” (Real Sector) ทุกกิจกรรมทางเศรษฐกิจล้วนเกี่ยวข้องกับการเงิน ธนาคารจึงถูกจัดตั้งขึ้นเพื่อสนับสนุนให้ธุรกิจต่างๆ “เกิดและเติบโต” ดังนั้น ธนาคารไม่สามารถอยู่ได้หากเศรษฐกิจรอบตัวไม่เติบโตไปด้วย
อย่างไรก็ดี จากบทเรียน “วิกฤตต้มยำกุ้ง” เมื่อ 30 ปีก่อน ที่ภาคธนาคารและบริษัทต่างเผชิญวิกฤตครั้งใหญ่ ซึ่งเปรียบเสมือน “Wake Up Call” หรือ “สัญญาณเตือน” ที่ทำให้ตระหนักว่าไม่สามารถดำเนินธุรกิจในรูปแบบเดิมได้อีกต่อไป
“วิกฤตต้มยำกุ้งเป็นสัญญาณเตือนให้ภาคธนาคารปรับปรุงหลายด้าน ทั้งการกำกับดูแล การบริหารความเสี่ยง และกระบวนการปล่อยสินเชื่อ ทำให้ระบบธนาคารมีความแข็งแกร่งสามารถรับมือกับวิกฤตในระยะต่อมาได้ดีขึ้น ไม่ว่าจะเป็นวิกฤตแฮมเบอร์เกอร์ ปี 2551 หรือวิกฤตจากการระบาดของโควิด-19 ซึ่งแสดงให้เห็นว่าธนาคารยืนระยะได้ และเป็นหนึ่งในไม่กี่ธุรกิจที่สามารถยืนหยัดผ่านวิกฤตเหล่านี้มาได้ โดยมีรากฐานมาจากการปรับโครงสร้างหลังวิกฤตเมื่อ 30 ปีก่อน”
“อารักษ์” ระบุว่า จากวิกฤตต้มยำกุ้ง ทำให้เราพยายามมองไปข้างหน้า เตรียมพร้อม “ก่อนเกิดวิกฤต” จนพูดกันภายในว่า “เราเป็นผู้มาก่อนกาล” ของการทำอะไรหลายๆ อย่างที่เกิดขึ้น และช่วยพัฒนาอุตสาหกรรมต่อไป
นอกจากนี้ ปัจจุบันมีวิกฤตรูปแบบใหม่ คือสิ่งที่เรียกว่า “Digital Disruption” จากการพัฒนาเทคโนโลยีต่างๆ ทั้ง FinTech, AI และเริ่มมีการพูดถึงควอนตัม (Quantum) ปัจจุบันแม้จะไม่ใช่วิกฤต แต่หากไม่ปรับตัว อนาคตอาจกลายเป็นวิกฤต เป็นความเสี่ยงสำคัญของอุตสาหกรรม
จึงเป็นที่มาเมื่อ 10 ปีก่อน ธนาคารจึงเริ่มกระบวนการ “SCB Transformation” นำเทคโนโลยีเข้ามาปรับใช้ในกระบวนการทำงานมากขึ้น เพราะเริ่มเห็นพฤติกรรมผู้บริโภคเปลี่ยนไป การใช้บริการผ่านสาขาลดลง และหันไปใช้ช่องทางดิจิทัลมากขึ้น
และเมื่อเกิดสถานการณ์โควิด-19 การเปลี่ยนแปลงยิ่งเกิดขึ้นอย่างรวดเร็ว ผู้บริโภคที่อาจยังไม่คุ้นเคยกับการใช้ดิจิทัลถูกบังคับต้องปรับตัว
“อารักษ์” ระบุว่า ธนาคารมีการปรับตัวต่อเนื่องจนได้จัดตั้งกลุ่ม “SCBX” และมีบริษัทเทคโนโลยี และบริษัทเพื่อลงทุนเรื่องนวัตกรรม AI ต่อเนื่อง เพราะเห็นว่าหากไม่ปรับตัว “โอกาสอยู่รอด” จะยากมาก เพราะผู้บริโภคมีช่องทางอื่นที่จะเข้าถึงบริการทางการเงิน หากเราไม่เป็นหนึ่งใน “ธนาคารหลัก” ในการให้บริการ โอกาสที่เราจะอยู่เคียงคู่กันไปก็จะยากในระยะยาว
“เรียกว่าเราพยายามมองไปข้างหน้า โลกจะเป็นอย่างไร ไม่ใช่รอให้วิกฤตเกิดขึ้นแล้วค่อยคิด มองไปก่อนว่าถ้าวิกฤตมา เราทำอะไรได้บ้าง โดยไม่ใช่ทุกโครงการจะถูกหรือประสบความสำเร็จ แต่สิ่งสำคัญคือวัฒนธรรมองค์กร เพราะเมื่อทำสิ่งใหม่ๆ ก็มีโอกาสที่จะผิดพลาด แต่เมื่อเกิดความผิดพลาดก็ต้องยอมรับ เรียนรู้ และปรับปรุง โดยไม่ปกปิดหรือโทษกัน สิ่งนี้ทำให้บุคลากรในองค์กรมีความตื่นตัว กล้าคิด กล้าทดลอง และพร้อมพัฒนาแนวคิดใหม่ๆ อยู่ตลอดเวลา”
อย่างไรก็ดี ไม่ใช่ทุกความพยายามจะประสบความสำเร็จ…
“อารักษ์” ยอมรับว่า มีหลายโครงการที่ลงทุนแล้วไม่ประสบความสำเร็จ หรือล้มเหลว โดยเฉพาะการลงทุนในลักษณะ Venture Capital ที่ไปลงทุนในสตาร์ตอัพระยะเริ่มต้น เช่น ลงทุน 10 โครงการ อาจสำเร็จเพียง 2-3 โครงการ
“หลายธุรกิจที่บริษัทเข้าไปลงทุนโดยเฉพาะสินทรัพย์ดิจิทัล อันนี้ SCBX มาก่อนกาลของแท้ เข้าไปค่อนข้างเร็วตั้งแต่ 6-7 ปีที่แล้ว ช่วงที่สำนักงาน ก.ล.ต.ออกกฎหมาย พ.ร.ก.สินทรัพย์ดิจิทัล SCBX เป็นกลุ่มแรกๆ ที่มีใบอนุญาตเกือบครบทุกใบ แต่เมื่อดำเนินการจริงก็พบว่าบางธุรกิจแม้จะมีศักยภาพ แต่เราอาจยังไม่พร้อม หรือมีข้อจำกัดบางอย่าง ทำให้ต้องตัดสินใจยุติบางโครงการและปิดบริษัทไป”
อย่างไรก็ตาม การตัดสินใจเหล่านี้ไม่ได้สร้างความเสียหายมากนัก หากไม่เป็นไปตามเป้า หรือไม่ใช่ก็หยุด และเริ่มใหม่ ทำให้เกิดวัฒนธรรมของการกล้าลอง กล้าคิด และไม่กลัวความล้มเหลว และพนักงานที่ได้ไปทำงานในบริษัทขนาดเล็ก หรือโครงการใหม่ๆ เหล่านี้ ก็จะได้รับประสบการณ์ที่เข้มข้นขึ้น มีทักษะการตัดสินใจ และความสามารถที่สูงขึ้น
ทั้งหมดนี้จึงกลายเป็นวัฒนธรรมและ DNA ขององค์กร ที่เน้นการคิดสิ่งใหม่ ทดลองสิ่งใหม่ และเรียนรู้จากประสบการณ์ เพื่อสร้างความยั่งยืนในระยะยาว และกล้าที่จะปรับเปลี่ยนหรือ disrupt ตัวเอง เพื่อให้สามารถเติบโตต่อไปได้ในอนาคต
“อารักษ์” ฉายภาพว่า เมื่อบริบทของโลกเปลี่ยนไป ทั้งพฤติกรรมผู้บริโภค กฎเกณฑ์การกำกับดูแล และเทคโนโลยีที่ก้าวกระโดด ทำให้เกิดคำถามสำคัญว่าการดำเนินธุรกิจในรูปแบบธนาคารเดิมจะยั่งยืนหรือไม่ ซึ่งคำตอบจากการประเมินเมื่อ 5 ปีที่แล้ว คือ “ไม่ยั่งยืน” จึงนำมาสู่การปรับโครงสร้างองค์กรครั้งใหญ่เป็น “SCBX”
โดยยังดำเนินธุรกิจด้านธนาคารและการเงิน แต่เปลี่ยนมุมมองการทำงานในลักษณะบริษัทเทคโนโลยี (Tech Company) เพื่อเพิ่มความคล่องตัวในการตอบโจทย์ลูกค้า และเปิดทางสู่การพัฒนานวัตกรรมใหม่ๆ รวมถึงการนำเทคโนโลยีมาใช้ และการดึงผู้บริหารรุ่นใหม่เข้ามาร่วมขับเคลื่อนองค์กร เพื่อสร้างความอยู่รอดและความยั่งยืน
วันนี้เราจบ “ปฐมบทที่ 1” ของการเป็น SCBX มาแล้ว เป็นช่วงของการปรับโครงสร้าง วางรากฐาน และจัดระเบียบธุรกิจให้มีความชัดเจนมากขึ้น และบริษัทใดมีศักยภาพเติบโต บริษัทใดต้องเร่งพัฒนา และบริษัทที่ไม่สามารถไปต่อได้ก็ต้องปรับเปลี่ยน วันนี้อยู่ในจุดที่มีรากฐานค่อนข้างนิ่งและมั่นคง
ส่วนระยะถัดไป “บทที่ 2” ของ SCBX คือการยกระดับองค์กรสู่การเป็น “AI-first organization” โดยนำเทคโนโลยีและนวัตกรรม โดยเฉพาะ AI เข้ามาเพิ่มความเร็วและความคล่องตัว ทั้งในแง่รูปแบบการให้บริการและการทำงาน ที่ต้องขับเคลื่อนไปพร้อมกับพนักงาน 30,000 คน
นี่คือการทรานส์ฟอร์มโต้คลื่น ฝ่าวิกฤตต่างๆ ของธนาคารอายุ 119 ปี
สําหรับเศรษฐกิจไทย “อารักษ์” ในฐานะ Next CEO SCBX มองว่า ประเทศไทยในช่วง 20 ปีที่ผ่านมา สูญเสียโอกาสหลายด้านจากปัญหาเสถียรภาพภายใน รวมถึงข้อจำกัดด้านโครงสร้างเศรษฐกิจ ทำให้ 20 ปีที่ผ่านมาเรียกว่าเป็น “ทศวรรษที่สูญหาย” (Lost Decade)
หลายครั้งเป็นการแก้ปัญหาเฉพาะหน้า และพอผ่านไป 10-20 ปี พบว่าเราไม่เคยแก้ปัญหาระยะยาว หรือปัญหาโครงสร้างเลย
บทเรียนจากสงครามที่เกิดขึ้นในปัจจุบัน สะท้อนให้เห็นถึงความสำคัญของการพึ่งพาตนเองในประเทศ ไม่ว่าจะเป็นด้านอาหาร พลังงาน หรือโครงสร้างพื้นฐาน สิ่งเหล่านี้ทำให้เห็นชัดว่าประเทศที่ไม่สามารถพึ่งพาตนเองได้ จะมีความเปราะบางต่อแรงกระทบจากภายนอก
“ดังนั้น สิ่งสำคัญในการแก้วิกฤตของประเทศไทยคือ เราต้องมีเสถียรภาพในการบริหารประเทศและการดำเนินนโยบาย เพื่อให้สามารถแก้ไขปัญหาทั้งระยะสั้นและวางรากฐานระยะยาว เพราะหากไม่สามารถแก้ปัญหาเชิงโครงสร้างได้ อีก 10 ปีข้างหน้าก็จะกลับมาพูดปัญหาซ้ำแบบเดิม”
แม้ว่าทุกรัฐบาลจะรู้ถึงประเด็นปัญหานี้เป็นอย่างดี แต่ความท้าทายอยู่ที่การ “ลงมือทำ” โดยเฉพาะในบริบทของความไม่แน่นอนทางการเมือง จึงเป็นปัจจัยสำคัญที่ส่งผลต่อความต่อเนื่องของการพัฒนาประเทศ เช่นเดียวกับองค์กรที่ยั่งยืน ที่จะต้องมีการวางแผนระยะยาว
