เส้นทางวิบากที่ถูกลืมของปตท. กับความท้าทายในอนาคต (4) : บริหารจัดการพนักงานที่มีความหลากหลายสูง

บริหารจัดการภายใต้พนักงานที่มีความหลากหลายสูง

อันนี้เหนื่อย เพราะต้องไปขลุกกับเขา ผม (ดร.ทองฉัตร หงส์ลดารมภ์) ใช้แนวความคิดบวก เราดูแล้วทุกคนมีความสามารถ เพียงแต่เราใช้เขาให้ถูก ผมไม่ได้ถือว่าคนนี้มาจากที่โน่น ที่นี่ จะไม่มีความรู้ ไม่ใช่แบบนั้น ผมคิดว่า เรื่องผลการประเมินเก่าๆ ก็เป็นเรื่องเก่าไป แต่ถ้ามาอยู่กับ ปตท. ก็ต้องมาทำใหม่ ก็มอบหมายความรับผิดชอบ ทุกคนก็โอเค

สิ่งที่เหนื่อยยากคือ ตรงที่ต้องไปกำกับดูแลให้มันเป็นไปตามสิ่งที่เราต้องการทำ อย่างเรื่องการขายปลีก ส่วนใหญ่ก็ต้องเอาคนเดิมจากองค์การเชื้อเพลิง เพียงแต่เอามาปรับให้เข้ากับระบบ ทำให้มีประสิทธิภาพ ทำให้เขามีความก้าวหน้า ทันสมัย

ผมก็ใช้หลัก ให้การสนับสนุน ให้เกียรติ ให้การมีหน้ามีตา ถือว่าเขาเป็นคนมีประโยชน์ ทำได้ ก็ให้ทำ และเขาก็ทำได้ แต่เราอยากให้เขาปรับ เราก็บอกให้เขาปรับอย่างนั้นอย่างนี้ คุยเสร็จ โอเค ก็ไปทำดู

แต่เราต้องขลุกกับเขานะ ขลุกไปขลุกมาก็สนิทเป็นเพื่อนกัน ให้ทำอะไรเขาก็ทำ

เราต้องคุยกับเขา เวลาเราเป็นเบอร์ 1 ไปคุยกับเขา เขาก็ดีใจ คุณไม่ได้เข้าไปคุยกับเขาแบบหัวหน้าที่เอาแต่สั่งๆ ทำได้ ทำไม่ได้ก็สั่งเรื่อย อย่างนี้เขาก็แย่ ไปนั่งคุยกับเขา ดูความเป็นไปได้ หาทางชี้แจงเขา ถ้าเขาว่า ทำไม่ได้ เราก็แนะเขาได้ว่า จะต้องทำอย่างไร คือ คุณต้องไปขลุกกับเขา ขลุกกับพวกหัวหน้าเขา หัวหน้าเขาก็ไปขลุกกับลูกน้อง ลูกน้องก็ไปขลุกกันต่อไป

ผมลงไปขลุกเยอะกับพนักงานของผม เรียกว่า ตั้งแต่ผมทำงานที่ ปตท. ผมไม่เคยอยู่เฉยๆ

: เอาพลังมาจากไหน

ถ้าเราสนุก พลังก็มา ถ้าไม่สนุกก็อยู่ไม่ได้

ต้องให้ความสำคัญกับคน และต้องชมเชยเขา

จุดยืน คือ ต้องคิดว่าเขามีความสามารถ เขาอาจจะยังไม่ได้แสดงความสามารถเต็มที่ ทำอย่างไรถึงจะเปิดประตูให้เขาแสดงความสามารถ ให้เขาทุ่มเทให้ได้ ก็ต้องหาทางไปคุยกับเขา ถ้าคุยกันแล้วไม่รู้เรื่องก็เสียใจ คุณก็อาจต้องไปหางานใหม่ หรือไม่ก็ต้องไปทำงานอย่างอื่น เราก็ต้องเด็ดขาด เขาก็ต้องไปอยู่ที่อื่น เพราะถ้าเขาคิดว่าทำไม่ได้ อยู่ไปก็เป็นปัญหา

แต่ผมไม่ค่อยเจอ ก็อย่างที่ผมบอก ถ้าคุณขลุกกับเขาจริงๆ ให้ได้ใจเขานะ ให้เขาเชื่อมั่นในตัวคุณ แล้วเขาอยากจะทำกับคุณเพื่อให้ประสบความสำเร็จ

ส่วนใหญ่ทำได้

: เหนื่อยไหม

เหนื่อยเหมือนกัน แต่ผมคิดว่า มันก็สนุก และพวกเขาก็สนุก และหลังจากที่เข้ากันได้แล้ว เขารู้เจตนารมณ์เรา และเขาเชื่อในสิ่งที่เรามอบหมายให้เขา เขาก็ทำได้ดี เห็นไหม ปั๊ม ปตท. เดี๋ยวนี้ ทั่วประเทศคุณภาพเป็นอย่างไร

ไม่มีใครเทียบแล้วเดี๋ยวนี้ พื้นฐานมาจากพนักงานองค์การเชื้อเพลิงเดิม

เราปรับเขาเปลี่ยนให้เป็นคนก้าวหน้า รวมทั้งคนรุ่นใหม่ เราก็ทยอยใส่ เขาก็มีความสุข ผมคิดว่าเขาภูมิใจ ผมใช้เวลานาน ใช้เวลา 10 กว่าปี ปรับเรื่องการขายปลีก และมีไอเดียใหม่ๆ เพิ่มเข้ามา ซึ่งทั้งหมดนี้ ผมโชคดีที่ได้เพื่อน คือ รองฯ เลื่อน กฤษณกรี เลื่อนช่วยผมด้านนี้ เพราะเขาอยู่เอสโซ่มาเก่า เขามีแนวคิดของการทำธุรกิจขายปลีกจากเอสโซ่ แล้วเขาทุ่มเท เขาทำได้ผลแล้วมันก็แตกต่อยอดออกมา ตอนนี้ เราครองตลาดขายปลีกน้ำมันทั้งหมด บริษัทฝรั่งสู้ไม่ได้ นี่คือฝีมือการตลาดของ ปตท. ซึ่งพื้นฐานเดิมมาจากองค์การเชื้อเพลิง

หัวใจจึงขึ้นอยู่กับว่า เราจะสามารถไปปรับเปลี่ยนทำให้เขามีแรงที่จะพัฒนา ที่จะปรับตัวเข้ามา พวกเขาทำได้ แค่ใช้เวลาหน่อย

ผมปรับปรุงคลังน้ำมันทั่วประเทศ ผมใช้เวลา 10 กว่าปีเช่นกัน กว่าจะเป็นคลังน้ำมันที่เปิดให้แขกมาเยี่ยมชมได้เลย

คลังน้ำมันแต่เดิมก็เป็นขององค์การเชื้อเพลิง ทั้งที่ดินและตัวคลังน้ำมัน ซึ่งเขาก็ทำกันแบบไทยๆ ตามสบาย ผมเข้าไปก็ปรับปรุงใหม่ ปรับปรุงเพื่อให้เขามีหน้ามีตา และเขาอยู่ในคลังน้ำมัน และผมให้ฝ่ายขายไปตั้งสำนักงานขายอยู่ที่คลังน้ำมัน เพื่อให้ลูกค้ามาหาที่คลังน้ำมัน จึงต้องปรับปรุงให้เขามีหน้ามีตา คลังน้ำมันดี สวย เขาเป็นคนสำคัญที่ช่วยให้พ่อค้าน้ำมันทั้งหลายได้มีธุรกิจ และยกฐานะของผู้ประกอบธุรกิจคลังน้ำมันให้เป็นคนสำคัญของชุมชนนั้นๆ อยู่ในจังหวัด เขาเป็นคนมีหน้าตานะ พวกนายคลังของ ปตท. ประเภทคุยกับผู้ว่าราชการจังหวัดได้เลย มันต้องยกระดับให้ฐานะทางสังคมเขาดีขึ้น แล้วเราสนับสนุนเรื่องนโยบาย เรื่องงบประมาณ อุปกรณ์อำนวยความสะดวกทุกอย่าง เขามีอย่างเดียวคือ “ทำให้ได้” ต้องทำให้ได้ เป็นเป้าหมายก็ว่าได้

สมัยก่อน เราไม่ได้ตั้งเป้าหมายเป็นตัวเลขเข้มงวดอะไรมาก แต่เราบอกเขาว่า อยากให้ทำแบบนี้ เขาก็ทำ

ผมออกตรวจงานทั่วประเทศปีละ 2 ครั้ง ไปรถยนต์บ้าง ไปเครื่องบินบ้าง บางทีไปเครื่องบินต่อรถยนต์ วิ่งกัน 3 วัน 3 คืน พวกนั้นเขาก็ดีมารับเป็นช่วงๆ มาทำความรู้จักลูกค้าของเราทั่วประเทศเลย ผมจึงไม่ค่อยได้อยู่กับที่หรอก

หม่อมเต่าเล่าว่า “ไม่ง่ายนะ เด็กเก่า เด็กใหม่ วัย ฝีมือที่ต่างกัน แต่ต้องร่วมงานกันตั้งแต่วันแรก แสดงว่าท่านบริหารคนหลากหลายได้ และทำได้สำเร็จดี ที่สำคัญ องค์กรจะดีไม่ดี ส่วนใหญ่เริ่มมาจากหัวหน้าคนแรก คนวางรากฐานและส่งต่อไปยังคนที่ถูกต้อง หัวหน้าเองก็ต้องบังคับฝึกหัดคนไปอย่างน้อย 3-4 ระดับ ถึงจะสร้างความเจริญต่อเนื่องได้ ซึ่งผู้ว่าการ ปตท. ต่อๆ มาอีก 3-4 รุ่น ก็เป็นคนที่ท่านปั้นมาทั้งสิ้น และพวกนี้ก็ไม่ได้เปลี่ยนทิศทางอะไร ทุกคนก็ทำตามแผนที่ท่านทองฉัตรวางไว้”

ขณะเดียวกัน เรื่องการหาเงินกู้ การหาเงินทุนก็ต้องออกต่างประเทศ เพราะช่วงนั้นเป็นช่วงก่อสร้างโรงแยกก๊าซ สร้างคลังน้ำมัน สร้างถังก๊าซ สร้าง LPG เยอะแยะไปหมด ก็ต้องใช้เงินลงทุน และต้องเจรจาต่อรองกับพวกผู้รับเหมาก่อสร้าง พวกบริษัทใหญ่ๆ ของโลก ที่เราเอามาทำ

ผมก็ไปทั้งในและต่างประเทศ ขลุกหมด

: การดูแลคน

ผมใช้เวลากับคนเยอะ แต่ผมใช้เวลาไปในทางที่บวก ผมไม่ได้ไปต่อว่า ไม่ได้ไปเคี่ยวเข็ญ ไปด่าอะไรให้เขาเสียกำลังใจ ผมไปช่วยเขาคิด ช่วยเขาดู ช่วยสนับสนุน เขาช่วยดูถึงกระทั่งครอบครัว ผมถือว่าคน ถ้าผมอยากจะใช้เขา และคิดว่า เขามาช่วยผม ผมต้องรับผิดชอบ ผมคิดว่าครอบครัวเขาต้องได้รับการดูแล

ดังนั้น ถ้าเขาต้องเป็นห่วงครอบครัว หรือภรรยาป่วย แล้วไม่มีกำลังจะไปรักษา เขาจะต้องขับรถพาภรรยาไปหาหมอสัปดาห์ละ 2-3 ครั้ง เขาจะมาทำงานให้คุณได้อย่างไร เราก็ต้องมีคนไปดูแล ไปช่วย พวกฝ่ายบุคคล สวัสดิการต้องเข้าไปช่วยดูแล

วางระบบให้มีการดูแลให้เขาไม่ต้องเป็นห่วงเรื่องเจ็บไข้ได้ป่วย เรื่องสวัสดิการของพนักงานรุ่นแรกๆ ผมให้ไว้ดีมาก เพื่อให้เขาไม่ต้องไปห่วงครอบครัว เขาจะได้อุทิศตัวและเวลาให้กับงานได้เต็มที่ อันนี้เป็นแนวในการบริหารบุคคล ถ้าพอมีทุนที่จะทำ แต่ความจริงสมัยนี้ก็ใช้ได้ ใช้ระบบธุรกิจสมัยใหม่ มีประกันมีอะไรต่ออะไร

เพียงแต่ให้ ให้ ให้

อันนี้หลายๆ คน ไม่ให้ ไม่ให้ ไม่ให้ ขี้เหนียวกับพนักงาน กลัวจะให้เขามากไป

จะไปกลัวทำไม มันต้องดูวัตถุประสงค์

เป้าหมายของคุณคือต้องการคนคนนี้ ทำงานให้คุณเต็มที่ เค้ามีปัญหาอันนี้ ก็ช่วยแก้ปัญหาให้เขา ก็ต้องให้ คุณต้องให้ ให้ตราบใดที่คุณให้ได้ แต่ว่า ต้องทั่วถึงนะ คุณอย่าเลือกที่รัก มักที่ชัง มันก็ออกมาเป็นระบบเป็นอะไรที่ดี

อันนี้สำคัญ ผมเชื่อว่าคนที่ทำงานกับผมจะไม่มีปัญหาเรื่องความเป็นห่วงเหล่านี้ แม้จะเป็นเรื่องการเรียนหนังสือของลูก เรายังต้องพยายามเข้าไปช่วยสำหรับพนักงานที่เราต้องการให้เขาทุ่มเท เสียสละ ก็ต้องช่วย

องค์กรที่เข้มแข็งแล้วมีกำลังแล้ว ต้องพยายามให้ ไม่ใช่คิดแต่จะทำแต่กำไร เพื่อให้หัวหน้าจะได้รับคำชมเชย อันนั้นผมว่าไม่ใช่

ผมคิดว่า สิ่งที่สำคัญที่สุดคือ การทำให้ลูกน้องคุณแฮปปี้ โดยการเข้าไปช่วย

ผมก็บอกเสมอว่า ค่าใช้จ่ายในการบริหารบุคคลสำหรับองค์กรใหญ่ๆ อย่าง ปตท. หรือ ปตท.สผ. เป็นค่าใช้จ่ายนิดเดียว ที่คุณลงทุนทำอยู่ทุกวันนี้ มูลค่ามันเป็นแสนล้านบาท ปีๆ หนึ่งเป็นแสนล้านบาท ปีหนึ่งๆ จ่ายค่าบุคลากรเท่าไร ไม่กี่ร้อยล้านบาท ไม่ถึง 1-2% ของรายได้ที่แท้จริง ไม่ถึง 5% ของกำไรสุทธิแล้วคุณจะไปขี้เหนียวทำอะไร ให้บุคลากรมีความเป็นอยู่ที่ดีไม่ดีกว่าเหรอ และผลตอบแทนจะดีกว่า เพราะเขาจะเสียสละ ทุ่มเทให้คุณ นี่คือ องค์กรใหญ่ แต่ถ้าองค์กรเล็ก รายได้น้อย ผมก็เห็นใจนะ อาจต้องดูให้ดี อย่าง ปตท. นี่มันมีเงินเยอะ

นี่คือพื้นฐาน ผมให้ทิศทางไว้ แต่ตอนหลังก็เปลี่ยนไปเยอะไม่ได้ตาม แต่ก็มีอะไรที่ผมทิ้งไว้พอสมควร ในหลักใหญ่ๆ ก็ยังคงอยู่

: แผนเงิน ขาดไม่ได้

เริ่มจากระบบการบริหารจัดการ ก็ต้องวางแผน และเลือกคน จากนั้นก็ผลักดัน แต่สิ่งสำคัญคือเรื่องการเงิน แต่เดิม ฝ่ายช่างไม่ค่อยสนใจเรื่องเงิน แล้วก็จะเดือดร้อนภายหลัง อยากทำแล้วทำไม่ได้ เพราะไม่มีเงิน

ผมจะให้แนวคิดเสมอว่า จะทำโครงการต้องดูแลเรื่องเงินด้วย คือ

1. ต้องรู้เรื่องงานว่า จะทำอะไร ทำงานนี้เป็นอย่างไรบ้าง ต้องรู้ให้ชัดเจน

2. ต้องดูแลเรื่องคนให้ดี ให้เขามีความสุข ให้เขารู้หน้าที่ ให้เขาเสียสละ ทุ่มเท

3. ต้องดูแลเรื่องเงิน

จึงมี 3 เรื่องคือ งาน คน เงิน

ถ้าคุณมี 2 อย่างแรก แต่ถ้าไม่มีเงินทุนก็ทำอะไรไม่ได้ ดูแลเรื่องเงิน ก็ต้องดูแลอย่าให้มันรั่วไหล

เรื่องเงิน ถ้าโครงการเราดี มันต้องหาได้ เราคิดว่าเรามีทีมงานที่ดี ซึ่งผู้ให้กู้เขาเชื่อถือ การกู้เงินขึ้นกับผู้ให้กู้ว่า เขาจะมีความเชื่อมั่นกับทีมเรา กับโครงการเราแค่ไหน ถ้าเขาเชื่อว่า โครงการไม่ดี เขาก็ไม่ให้กู้ เขาต้องเอาโครงการไปศึกษา เราก็ต้องชี้แจงให้ได้ว่า โครงการทำอย่างนี้ๆ มันจะเป็นอย่างไร ผลตอบแทนก็ต้องพูดกันให้รู้เรื่อง แล้วเขาต้องเชื่อว่า เขาให้เงินเรามาแล้วเราต้องทำได้ ไม่ใช่เอาไปปู้ยี่ปู้ยำ เขาต้องมีความมั่นใจกับทีมงาน ดังนั้น เครดิตของคนทำงานนี่สำคัญในการทำ Project Finance ต้องทำให้เขาเชื่อถือ อย่างผู้บริหารการเงิน ถ้าประวัติไม่ดี พวกให้กู้เขาก็ต้องเสียว เขาไม่อยากให้กู้ ก็เป็นอย่างนี้

เมื่อครั้งที่ผมเข้ามาทำงานที่ ปตท. ในระยะแรก ผมพบกับปัญหาเรื่องการเงิน ซึ่งเป็นเรื่องที่ผมหนักใจที่สุดในตอนนั้น คือ เราได้รับมอบหมายให้หาเงินมาซื้อน้ำมัน 65,000 บาร์เรลต่อวัน คิดเป็นจำนวนเงินในตอนนั้นเฉลี่ยประมาณ 2.2 ล้านเหรียญต่อวัน เงินจำนวนนี้เป็นเงินที่เราต้องหามาให้ได้ภายใน 1 เดือนเพื่อนำมาซื้อน้ำมันที่ท่านรัฐมนตรี ชาติชาย ชุณหะวัณ ได้ติดต่อซื้อกับ ชีค ยามานี เอาไว้แล้ว ซึ่งถ้าหากเราหาให้ไม่ได้ เมื่อถึงเวลาเอาน้ำมันมาแล้ว ไม่มีเงินให้เขารัฐบาลก็เสียหน้า ตอนนั้น ปตท. เพิ่งจะเริ่มต้นขึ้นใหม่ๆ เงินก็ไม่มีอยู่ในกระเป๋าเลย เมื่อผมบอกเรื่องนี้กับรองผู้ว่าการศิรินทร์ (ศิรินทร์ นิมมานเหมินท์ รองผู้ว่าการ ปตท.) ท่านรองลมแทบใส่ แต่ผมเองก็ยังเชื่อว่า ผมกับรองศิรินทร์ต้องหาเงินจำนวนนี้มาได้ ตอนนั้นก็ไปกู้ญี่ปุ่นมาจำนวนหนึ่ง ผมยังจำได้ว่า ผมได้บอกกับรองศิรินทร์ว่า คุณมีน้ำมันอยู่ในกระเป๋าถึง 65,000 บาร์เรล แล้วน้ำมันก็เหมือนทองคำในตอนนั้น ไม่ต้องกลัวว่าจะกู้เงินไม่ได้ แล้วในที่สุดเรื่องมันก็จบลงอย่างง่ายๆ ไม่ได้มีอะไรน่าหนักใจ เราก็หาเงินกู้ได้ไม่ยาก

คัดบางส่วนจากบทสัมภาษณ์ ดร.ทองฉัตร หงส์ลดารมภ์

“ผมสร้าง ปตท. จากไม่มีอะไรเลย…” นิตยสารผู้จัดการ พฤศจิกายน 2530