วิรัตน์ แสงทองคำ | www.viratts.com
เมื่อ “ยักษ์ใหญ่” ทั้งสองเคยร่วมมือ เดินทางถึงทางแยกที่ต้องเผชิญหน้ากัน
โครงการปิโตรเคมีระยะที่ 1 (NPC 1) ดำเนินไปตามโมเดลที่รัฐบาลเป็นผู้ควบคุมต้นธาร โดยมีการปิโตรเลียมแห่งประเทศไทย (ปตท.) เป็นกำลังสำคัญในการดำเนินงานโรงแยกก๊าซธรรมชาติ และควบคุมการผลิตวัตถุดิบต้นน้ำเพื่อส่งต่อไปยังวงจรขั้นปลายน้ำ ซึ่งมีผู้ประกอบการรายใหญ่เพียงไม่กี่ราย โดยมีรายสำคัญคือ เครือซิเมนต์ไทย (เอสซีจี) และกลุ่มทีพีไอ
สถานการณ์ในช่วงแรกเป็นไปด้วยดี ความต้องการใช้พลาสติกในประเทศเติบโตสูงกว่าที่คาดการณ์ไว้มาก สอดคล้องกับแผนการของรัฐบาลที่ต้องการขยายฐานอุตสาหกรรมเพื่อลดการนำเข้าและส่งเสริมการส่งออกสินค้าอุตสาหกรรม
ต่อมาในปี 2529 รัฐบาลได้ประกาศแผนพัฒนาอุตสาหกรรมปิโตรเคมีระยะที่ 2 (NPC 2 Master Plan) เพื่อขยายการลงทุนและเปิดโอกาสให้ผู้ลงทุนรายใหม่ โดยประกาศเชิญชวนกลุ่มธุรกิจทั้งในประเทศและบริษัทระดับโลก (โดยเฉพาะจากสหรัฐอเมริกา ญี่ปุ่น และยุโรป) ร่วมยื่นข้อเสนอลงทุนในอุตสาหกรรมขั้นปลายน้ำ (Downstream) ซึ่งกระบวนการคัดเลือกนี้ใช้เวลาพอสมควร (ช่วงปี 2530-2531)
ในเวลานั้น แวดวงธุรกิจไทยต่างมองธุรกิจปิโตรเคมีด้วยความตื่นเต้น และยกให้เป็น “โมเดลความมั่งคั่งใหม่”
แต่ในความเป็นจริง โอกาสนั้นไม่ได้เปิดกว้างอย่างที่คิด
การแข่งขันเป็นไปอย่างคึกคัก โอกาสเปิดกว้างมากขึ้นสำหรับผู้เล่นรายเดิม ขณะเดียวกัน บรรดา “ขาใหญ่” จากภาคธุรกิจอื่นต่างพยายามตบเท้าเข้าสู่สนามประลองใหม่นี้
การประมูลระดับนานาชาติ (International Bidding) กลายเป็นเหตุการณ์ครั้งใหญ่ของสังคมธุรกิจไทยและสะท้อนภาพที่น่าสนใจ
เนื่องจากมีกลุ่มธุรกิจผู้ทรงอิทธิพลดั้งเดิมของไทยเข้าร่วมวงด้วย โดยเฉพาะธนาคารกรุงเทพ ภายใต้การนำของชาตรี โสภณพนิช ที่เข้าร่วมอย่างจริงจัง ผ่านการร่วมมือกับพันธมิตรธุรกิจทั้งไทยและต่างประเทศ จนมีส่วนร่วมในห่วงโซ่ทั้งขั้นต้นและขั้นปลาย
รวมทั้งได้วางบทบาทให้บุตรชายคนโตคือ ชาติศิริ โสภณพนิช (ผู้สำเร็จการศึกษาระดับปริญญาตรีด้านวิศวกรรมเคมี) เข้ามาดูแล ก่อนที่ต่อมาจะดำรงตำแหน่งผู้จัดการใหญ่ธนาคารกรุงเทพ
เขามีบทบาทสำคัญในการกำกับแผนงานและสร้างทีมธุรกิจปิโตรเคมีขึ้นมาใหม่ ซึ่งหนึ่งในสมาชิกของทีมนี้ ต่อมาได้ก้าวขึ้นเป็นผู้จัดการใหญ่ ปตท. คนที่ 7 คือ ดร.ไพรินทร์ ชูโชติถาวร
ช่วงเวลาเดียวกันนั้น เครือเจริญโภคภัณฑ์ (ซีพี) อีกหนึ่ง “ขาใหญ่” ของสังคมธุรกิจไทย ก็ได้รับโอกาสเข้าร่วมในวงจรขั้นปลายน้ำ โดยร่วมทุนกับต่างชาติคือบริษัท Solvay AG แห่งเบลเยียม
ในช่วงเริ่มต้นเรียนรู้ธุรกิจใหม่นี้ ศุภชัย เจียรวนนท์ บุตรชายคนสำคัญของธนินท์ เจียรวนนท์ ผู้นำเครือซีพี ก็เข้ามามีส่วนเกี่ยวข้อง
โดยก่อนที่เขาจะเข้ามาดูแลกิจการสื่อสารในเครือซีพีปัจจุบัน เขาถูกส่งตัวไปฝึกงานกับ Solvay ในสหรัฐอเมริกา และต่อมาได้เข้าร่วมงานในบริษัทร่วมทุนโครงการปิโตรเคมีในเมืองไทยอยู่ช่วงหนึ่ง
สําหรับ ปตท. กับเอสซีจีนั้น เดิมพันถือว่าสูงมากขึ้นๆ ด้วยความสัมพันธ์เดิมที่เป็นคู่ค้ากัน โดย ปตท.วางตัวเป็นผู้ผลิตวัตถุดิบต้นน้ำและส่งต่อให้เอสซีจีนำไปผลิตเป็นเม็ดพลาสติกขั้นปลาย
ปตท.ได้ร่วมมือกับกลุ่มผู้ลงทุนขั้นปลายน้ำทั้งรายเดิมและรายใหม่ จัดตั้งโรงแยกโมเลกุลโอเลฟินส์ (Olefins Cracker) แห่งที่ 2 ซึ่งใช้ทั้งก๊าซธรรมชาติและแนฟทาเป็นวัตถุดิบ เพื่อป้อนให้อุตสาหกรรมปลายน้ำที่มีจำนวนรายเพิ่มมากขึ้น
ขณะที่เอสซีจีซึ่งอยู่ในวงจรปลายน้ำก็ได้รับโอกาสขยายกำลังการผลิตเม็ดพลาสติกครั้งใหญ่ รวมทั้งต่อยอดผลิตภัณฑ์ใหม่ๆ ในบริษัทร่วมทุนอีกหลายแห่ง โดยเฉพาะการร่วมทุนกับบริษัทระดับโลก
จุดเปลี่ยนสำคัญเกิดขึ้นเมื่อสภาพแวดล้อมทางธุรกิจเริ่มแปรเปลี่ยนจากการลงนามเห็นชอบจัดตั้งเขตการค้าเสรีอาเซียน (AFTA) ระหว่างรัฐบาลไทยกับประเทศสมาชิกอาเซียนอีก 5 ประเทศในเดือนมกราคม 2535 เพื่อส่งเสริมการค้าภายในภูมิภาคและดึงดูดการลงทุนจากภายนอก
การปรับลดอัตราภาษีศุลกากรภายในกลุ่มส่งผลให้ประเทศไทยต้องจัดกลุ่มผลิตภัณฑ์ปิโตรเคมีเป็นสินค้าที่ต้องลดภาษีเหลือร้อยละ 0-5 ภายในปี 2543 สำหรับผลิตภัณฑ์ขั้นปลาย และปี 2546 สำหรับผลิตภัณฑ์ขั้นต้น
ซึ่งรายงานประจำปี 2542 ของบริษัท ปิโตรเคมีคัลไทย จำกัด (มหาชน) หรือทีพีไอ ระบุไว้ว่า “ทำให้ความคุ้มครองทางภาษีแก่ผู้ประกอบการอุตสาหกรรมปิโตรเคมีในประเทศที่เคยมีอยู่ค่อยๆ หมดไป และผู้ประกอบการต้องเผชิญกับการแข่งขันจากผู้ผลิตในต่างประเทศที่มีความพร้อมมากกว่า”
เอสซีจีจึงใช้โอกาสนี้รุกเข้าสู่การผลิตวัตถุดิบพื้นฐานในวงจรอุตสาหกรรมปิโตรเคมีต้นน้ำ ด้วยการก่อตั้งบริษัท ระยองโอเลฟินส์ จำกัด ซึ่งเริ่มเดินเครื่องผลิตในปี 2542 เพื่อผลิตโอเลฟินส์จากแนฟทา รองรับความต้องการเม็ดพลาสติกที่พุ่งสูงขึ้น ที่สำคัญคือเป็นการใช้วัตถุดิบจากน้ำมัน ซึ่งส่งสัญญาณว่าเอสซีจีไม่จำเป็นต้องพึ่งพาวัตถุดิบต้นทางจาก ปตท.เพียงช่องทางเดียวอีกต่อไป
และสิ่งสำคัญยิ่งกว่านั้นคือ โครงการปิโตรเคมีของเอสซีจีสามารถเดินหน้าได้อย่างครบวงจรตั้งแต่ต้นน้ำจนถึงปลายน้ำ
ทว่า ในช่วงเวลาดังกล่าว สถานการณ์ในอุตสาหกรรมปิโตรเคมีกลับพลิกผันอย่างรวดเร็ว บรรดา “ขาใหญ่” ที่เกี่ยวข้องต่างเผชิญปัญหาถ้วนหน้าจากวิกฤตการณ์ทางเศรษฐกิจ (ต้มยำกุ้ง ปี 2540) ไม่เว้นแม้กระทั่งเอสซีจี แต่มีเพียงรายเดียวที่ไม่ได้รับผลกระทบคือ ปตท.
อย่างไรก็ตาม ในทศวรรษที่ 2 ของธุรกิจเคมีภัณฑ์ (ช่วงปี 2536-2547) เอสซีจีเติบโตอย่างมียุทธศาสตร์ โดยมุ่งเน้นไปที่การผลิตโอเลฟินส์ โพลีโอเลฟินส์ และผลิตภัณฑ์ที่เกี่ยวข้องกับพีวีซีเป็นหลัก ด้วยความเชื่อที่ว่า “การดำเนินงานแบบครบวงจรจะทำให้ธุรกิจมีโอกาสขยายตัวอีกมาก”
รายงานเน้นย้ำคำว่า “ครบวงจร” (เรียบเรียงจากรายงาน The Siam Cement Group, December 1998) นอกจากนี้ ในช่วงเวลาคาบเกี่ยวกัน เอสซีจีได้เพิ่มสัดส่วนการถือหุ้นในบริษัท ไทยพลาสติกและเคมีภัณฑ์ จำกัด (มหาชน) หรือทีพีซี ผู้นำในผลิตภัณฑ์พีวีซีของตระกูลเอื้อชูเกียรติ จนกลายเป็นผู้ถือหุ้นใหญ่ได้สำเร็จในราวปี 2547
การปรับโครงสร้างธุรกิจครั้งใหญ่ของเอสซีจีในช่วงปี 2542 มีเพียงกลุ่มธุรกิจเคมีภัณฑ์เท่านั้นที่สามารถเดินหน้าได้อย่างต่อเนื่อง รายงานอีกตอนหนึ่งระบุเพื่อสะท้อนฐานะผู้นำตลาดว่า “ธุรกิจเคมีภัณฑ์มียอดขาย 850,000 ตันสำหรับตลาดในประเทศ หรือคิดเป็น 42% ของตลาดในประเทศรวม โดยมีคู่แข่งรายสำคัญได้แก่ บางกอกโพลีเอททีลีน ทีพีไอ และเอชเอ็มซี” (The Siam Cement Group, December 1998)
และแล้ว จุดเปลี่ยนที่แท้จริงก็มาถึงในช่วงปี 2548-2554
ย้อนกลับไปในช่วงปลายปี 2544 ปตท.ได้ปรับโฉมองค์กรครั้งใหญ่ด้วยการแปลงสภาพเป็นบริษัทมหาชนและเข้าจดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์ฯ หลังจากนั้นไม่นานก็เข้าสู่ช่วงขาขึ้นในปี 2547 เมื่อเศรษฐกิจโลกฟื้นตัวอย่างชัดเจนจากวิกฤตครั้งใหญ่ที่ยืดเยื้อมานาน ความต้องการใช้น้ำมันทั่วโลกพุ่งสูงขึ้นในรอบสองทศวรรษ ส่งผลให้ราคาน้ำมันขยับตัวสูงขึ้นตาม
ปตท.ขยายตัวอย่างก้าวกระโดด จากสินทรัพย์ระดับ 3 แสนล้านบาทในปี 2545 เพิ่มเป็น 9 แสนล้านบาทในปี 2547 ขณะที่ผลกำไรจากประมาณ 24,000 ล้านบาทในปี 2545 พุ่งขึ้นเป็นประมาณ 90,000 ล้านบาทในปี 2548-2549 ด้านราคาหุ้นจากที่ไม่ถึง 50 บาทในวันแรกที่เข้าตลาดหุ้นช่วงปลายปี 2545 ได้ปรับตัวทะลุ 400 บาทในปี 2547
ปตท.ในยุคใหม่ปรับเปลี่ยนบทบาทในธุรกิจปิโตรเคมีไปอย่างสิ้นเชิง ท่ามกลางสถานการณ์และกระแสการควบรวมกิจการ ผลจากวิกฤตเศรษฐกิจทำให้มุมมองต่ออุตสาหกรรมปิโตรเคมีที่เคยถูกมองว่าเป็น “ความมั่งคั่งใหม่” เปลี่ยนแปลงไป
และเมื่อพิจารณาดูแล้ว คงไม่มีใครที่มีศักยภาพเพียงพอจะแบกรับภารกิจนี้ได้ดีเท่า ปตท.
ในการประชุมคณะกรรมการ ปตท. ครั้งหนึ่งในปี 2549 ได้มีการกล่าวถึงยุทธศาสตร์ธุรกิจปิโตรเคมีใหม่ โดยใช้คำว่า Integrated Value Chain
อันที่จริง ก่อนหน้านั้น (ปี 2547) ปตท.ได้เดินหน้าลงทุนใหม่ด้วยการรุกเข้าสู่วงจรปิโตรเคมีขั้นปลายน้ำแล้ว ทั้งการก่อตั้งบริษัทใหม่และการเข้าครอบงำกิจการเดิม (Takeover)
กรณีที่สำคัญคือ กิจการทั้ง 2 บริษัทของกลุ่มธนาคารกรุงเทพ รวมถึงในเวลาต่อมา ปตท.ยังมีส่วนสำคัญในการเข้าครอบงำเครือข่ายธุรกิจใหญ่ของกลุ่มทีพีไออีกด้วย
จังหวะนั้นเอง เอสซีจีจึงตัดสินใจถอนหุ้นทั้งหมดในปี 2548 จากบริษัท ปิโตรเคมีแห่งชาติ จำกัด (มหาชน) หรือ NPC ถือเป็นการถอนตัวและแยกทางจากโครงสร้างธุรกิจปิโตรเคมีของ ปตท. อย่างเป็นทางการ
จากนั้นเอสซีจีได้ก่อตั้งบริษัทใหม่เพื่อเดินหน้าขยายการลงทุนในวงจรปิโตรเคมีต้นน้ำเพิ่มเติม ต่อเนื่องจากบริษัท ระยองโอเลฟินส์ (นั่นคือการตั้งบริษัท มาบตาพุดโอเลฟินส์ จำกัด)
และในที่สุด ปตท.และเอสซีจีก็ต้องเผชิญหน้ากันอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้
