วิรัตน์ แสงทองคำ | https://viratts.com
ขอเล่าเรื่องเก่า เมื่อกว่า 2 ทศวรรษที่แล้ว เกี่ยวกับบุคคลผู้หนึ่งซึ่งถูกกล่าวถึงอย่างมากในปัจจุบัน
ด้วยความเชื่อว่า ศุภจี สุธรรมพันธุ์ กับประสบการณ์ช่วงสำคัญและยาวนานกับไอบีเอ็ม ได้สร้างโปรไฟล์อันแข็งแกร่งในฐานะนักบริหารมืออาชีพ จนเชื่อกันว่า จะสามารถก้าวข้ามมาเป็นรัฐมนตรีและนักการเมืองที่ดีได้
กล่าวได้ว่า เรื่องราวชีวิตและการงานของศุภจี สุธรรมพันธุ์ ได้เปิดตัว เปิดกว้างครั้งแรกในสื่อโดยนิตยสารธุรกิจทรงอิทธิพลในยุคนั้น ทั้งนี้ พอจะเคลมได้บ้าง ในฐานะบรรณาธิการนิตยสารนั้น (ดูภาพปก) ได้นำเสนอเรื่องราวของเธอขึ้นปก ในกระบวนการทำงาน ผมมีส่วนร่วมด้วย โดยเฉพาะการสนทนาหลายครั้ง ทั้งกับทีมบริหารกลุ่มหนึ่งของไอบีเอ็มประเทศไทย ซึ่งศุภจี สุธรรมพันธุ์ อยู่ในนั้น ยังจำได้ว่า บทสนทนาครั้งนั้นได้กินเวลาล่วงเลย จนทีมงานไอบีเอ็มสั่งพิซซ่ามาเลี้ยง และอีกบางครั้งกับการสนทนาเฉพาะตัวกับศุภจี สุธรรมพันธุ์ เอง
ในนิตยสารฉบับนั้น เวลานั้น (ปี 2546) มีคอลัมน์ประจำของผมอยู่ด้วย (“หมายเหตุธุรกิจ” โดย วิรัตน์ แสงทองคำ) ตั้งใจนำเสนอเรื่องราวสอดคล้องกัน ให้ภาพกว้างไอบีเอ็มในสังคมไทย
ขอสรุปสาระสำคัญไว้ดังนี้
บริษัท ไอบีเอ็มประเทศไทยในช่วง 50 ปีที่ผ่านมา สะท้อนพัฒนาการของบริษัทอเมริกันกับความพยายามมีอิทธิพลในต่างประเทศ
ช่วงต้นๆ ประมาณ 30 ปี บริษัท ไอบีเอ็มบริหารโดยคนอเมริกัน อันเป็นช่วงความรู้ด้านเทคโนโลยี และศาสตร์การบริหารสมัยใหม่ ยังไม่กระจายวงกว้าง การบริหารธุรกิจข้ามพรมแดน โดยอาศัยเทคโนโลยีสารสนเทศ เป็นไปอย่างไม่มีประสิทธิภาพเท่าที่ควร ที่สำคัญในช่วงนั้นกิจการในประเทศไทย ไม่ว่าจะเป็นรัฐหรือเอกชน ผู้ใช้สินค้าไอบีเอ็ม ส่วนใหญ่เป็นผลพวงมาจากเงินช่วยเหลือ หรือเงินกู้จากองค์การระหว่างประเทศ ซึ่งสหรัฐอเมริกามีอิทธิพล ตั้งแต่กรณีสำนักงานสถิติแห่งชาติ และจุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย จนถึงบริษัท ปูนซิเมนต์ไทย ได้เริ่มใช้ไอบีเอ็มอย่างเป็นระบบ หลังจากกู้เงินจาก IFC (หน่วยงานหนึ่งของธนาคารโลก) ที่มาพร้อมกับแผนการให้ปรับปรุงระบบบัญชี
จากนั้นเมื่อตลาดเปิดกว้างขึ้น สู่หน่วยงานรัฐอื่น และธุรกิจขนาดใหญ่ในสังคมไทย โดยเฉพาะอย่างยิ่งธนาคารพาณิชย์ ไอบีเอ็มจำเป็นต้องเปลี่ยนแปลงความคิด ใช้คนไทยที่มีภูมิหลัง มีสายสัมพันธ์ในสังคมไทย นั่นคือ ยุคของสมภพ อมาตยกุล ชาญชัย จารุวัสตร์ และช่วงหัวเลี้ยวหัวต่อมาสู่ วนารักษ์ เอกชัย ได้ก้าวขึ้นเป็นผู้บริหารไอบีเอ็ม
มาถึงอีกยุค เมื่อเข้าสู่ยุคการบริหาร เข้าสู่ตลาดฐานกว้างมากขึ้น ไอบีเอ็มประเทศไทยปรับแผนอีกครั้ง มาใช้คนในระดับพื้นฐานทางสังคม ผู้ผ่านถูกฝึกปรือมาอย่างดีในระบบไอบีเอ็ม มีผลงาน มีความทุ่มเทในการทำงาน โดยเฉพาะอยู่ภายใต้ภาวะกดดัน
ทรงธรรม เพียรพัฒนาวิทย์ และศุภจี สุธรรมพันธุ์ คือสองคนแรกในยุคใหม่
Who Says Woman Can’t Do? พาดปกเล่าเรื่องศุภจี สุธรรมพันธุ์ ผู้ก้าวขึ้นเป็นผู้บริหารหญิงคนแรกของไอบีเอ็มประเทศไทย มีเบื้องหลังความคิดบรรณาธิการอยู่ด้วย ตั้งใจเทียบเคียงกับหนังสือ “Who Says Elephants Can’t Dance?” เขียนโดย Louis V. Gerstner Jr. ผู้บริหารใหญ่ไอบีเอ็มทั่วโลก ถือเป็น “ผู้นำการเปลี่ยนแปลง” เข้ามากอบกู้ไอบีเอ็ม จากภาวะใกล้ล้มละลายให้กลับมาได้อีกครั้ง
ต่อมาเขาได้ถ่ายทอดประสบการณ์การทำงานที่ไอบีเอ็ม ไว้ในหนังสือ Bestseller “Who Says Elephants Can’t Dance?” (ใครว่า ช้างเต้นระบำไม่ได้?) พิมพ์ครั้งแรกในปี 2544 ได้นำเสนอสรุปบทเรียนการบริหารที่สำคัญ
โดยเฉพาะที่ว่าองค์กรขนาดใหญ่ที่อุ้ยอ้ายก็สามารถปรับตัวให้รวดเร็ว และมีประสิทธิภาพได้
เรื่องราวและบทบาทศุภจี สุธรรมพันธุ์ เป็นเพียงชิ้นส่วนเล็กๆ ขององค์การใหญ่ระดับโลก
เธอมาจากครอบครัวธรรมดา มีการศึกษาพื้นฐานอย่างที่ควรเป็น ตามแบบฉบับชนชั้นกลางในกรุงเทพฯ
เรียนระดับประถมศึกษาและมัธยมศึกษาตอนต้นที่โรงเรียนเซนต์โยเซฟ บางนา เพิ่งมาเปิดใหม่ในย่านชานเมือง ช่วงเวลาอาณาบริเวณกรุงเทพฯ เชิงขยาย เธอจึงกลายเป็นนักเรียนรุ่นแรก
แล้วมาต่อระดับมัธยมศึกษาตอนปลายที่โรงเรียนรัฐบาล-สายน้ำผึ้ง สามารถเข้าเรียนมหาวิทยาลัยธรรมศาสตร์ชั้นนำได้ใน “คณะที่เล็กที่สุดและอยู่ท้ายสุด”-สังคมวิทยาและมานุษยวิทยา (หมายเหตุผู้เขียน-อาจหมายถึงคะแนนสอบเข้าต่ำสุดด้วย)
จากนั้นไปศึกษาระดับปริญญาโทที่สหรัฐอเมริกา ในมหาวิทยาลัย (Northrop University) ที่ไม่ใคร่มีใครรู้จัก ในสาขาการเงินและบัญชี
ขณะอีกฉากตอน ในชีวิตทำงาน จากปากคำศุภจี สุธรรมพันธุ์ สะท้อนความทุ่มเทอย่างน่าทึ่ง กับประสบการณ์การทำงานอย่างหลากหลาย ท่ามกลางช่วงเวลาเปลี่ยนผ่านครั้งสำคัญในไอบีเอ็ม
เธอเข้าทำงานไอบีเอ็มในปี 2532 ยุคสมภพ อมาตยกุล (ผู้จัดการ 2529-2536) ยุคผู้บริหารคนไทยคนแรกซึ่งสามารถบริหารงานเป็นเอกเทศได้ระดับหนึ่ง
งานแรกของศุภจี สุธรรมพันธุ์ อยู่ในส่วนงานใหม่ ที่เรียกว่า International Procurement Office เพิ่งตั้งขึ้นอยู่ในฝ่ายการเงิน ทำหน้าที่หาชิ้นส่วนจากโรงงานผลิตในไทย และส่งออกไปให้ไอบีเอ็มต่างประเทศ ประกอบเป็นเครื่องคอมพิวเตอร์
“ช่วง 1 เดือนแรก แทบไม่ได้กลับบ้าน เหนื่อยมากก็เอาถุงนอนนอนบนพื้น เช้าตื่นมาทำงาน อาบน้ำบนชั้น 15 ที่บ้านเอาปิ่นโตมาส่ง บางวันพ่อแม่ก็แอบมานอนเป็นเพื่อน แต่สนุกมาก เจ้านายช่วย เพื่อนร่วมงานก็ดี เป็น culture ที่หาได้ยาก” เธอเล่าไว้ในนิตยสารที่อ้างถึง
ยุคนั้นไอบีเอ็มในสังคมไทยโลดแล่นเพื่อขยายฐานธุรกิจ จากการมีตัวแทนขายแบบเดิม เปลี่ยนมาใช้การลงทุนร่วมกัน (joint venture) ตามแผนให้ไอบีเอ็มสามารถควบคุมเข้าถึงตลาดได้มากกว่าการมีตัวแทนรูปแบบเดิม
สำหรับศุภจี สุธรรมพันธุ์ ช่วงเวลาอันตื่นเต้นนั้นอยู่ได้ไม่นาน ก็เข้าสู่ระยะเปลี่ยนผ่านและปรับปรับตัวครั้งใหญ่ของไอบีเอ็ม
ด้วย Louis V. Gerstner Jr. เข้ามารับตำแหน่ง CEO ของไอบีเอ็มในปี 2536 ขณะนั้นกิจการขาดทุนมหาศาลและถูกมองว่าเป็น “ยักษ์ที่กำลังจะตาย” (The Dying Giant)
แผนการใหม่ของเขากระทบไปทั่วโลก รวมทั้งไทย ไอบีเอ็มยุคใหม่ปรับตัวครั้งใหญ่ กลายเป็นกรณีหนึ่งในประวัติศาสตร์ธุรกิจอเมริกัน ไอบีเอ็มตั้งใจเป็น “ผู้ให้บริการโซลูชั่นแบบครบวงจร” เปลี่ยนจาก Hardware สู่ Service
ปรับทิศทางจากการขายเครื่องคอมพิวเตอร์เมนเฟรม มาเน้นในสิ่งที่เรียกว่า IBM Global Services
โครงสร้างไอบีเอ็มทั่วโลกขยับอย่างรุนแรง สาขาในประเทศไทยที่เคยบริหารงานแบบเอกเทศ ซึ่งมีนโยบายเป็นของตัวเองระดับหนึ่ง ต้องเปลี่ยนมายึดนโยบายเดียวกันทั่วโลก
แรงกระเพื่อมครั้งนั้นมาถึงไอบีเอ็มประเทศไทย นอกจากเปลี่ยนผู้บริหารคนใหม่ มาสู่ยุคชาญชัย จารุวัสตร์ ซึ่งก็อยู่ไม่นาน (ต้นปี 2526 ถึงปลายปี 2527) ขณะเกิดปรากฏการณ์ “มันสมองไหล” ครั้งใหญ่ด้วย
กลับเป็นโอกาสของศุภจี สุธรรมพันธ์ ที่ได้ผ่านงานสำคัญๆ หลายอย่างที่ท้าทาย สามารถปรับตัวได้กับสถานการณ์ผันแปรที่มีแรงกดดันรอบด้าน มีบทบาทมากขึ้นๆ จากไทยสู่ภูมิภาค
“อยู่เมืองไทยวันเสาร์-อาทิตย์ พอวันจันทร์ต้องบินไปสิงคโปร์ สัปดาห์ละครั้ง จากนั้นบินไปเยี่ยม business partner อินเดีย ไปอินโดนีเซีย ขึ้นอยู่กับว่าจะนัด business partner ที่ขาดไม่ได้ต้อง teleconference เป็นหลักกับบริษัทแม่ในอเมริกา และญี่ปุ่น แม้จะเป็นการเรียนรู้ที่กว้างขวางขึ้นและชีวิตการทำงานเปลี่ยนแปลงไป ต้องเดินทาง และทำงานไม่เป็นเวลา ต้องลุกขึ้นมากลางดึก เพื่อประชุมทางสายโทรศัพท์กับบริษัทแม่ในอเมริกา และญี่ปุ่น ที่หลายคนไม่เลือก แต่กลับไม่เป็นปัญหาสำหรับเธอ”
ช่วงเวลากว่าทศวรรษในไอบีเอ็ม (2532-2546) ได้บ่มเพาะบุคลิก และประสบการณ์ให้เธอก้าวสู่โอกาสใหม่ๆ ในช่วงราว 2 ทศวรรษต่อมา ว่าไปแล้วเป็นเส้นทางในสังคมธุรกิจไทยที่สืบเนื่องกันก็ว่าได้
ทั้งนี้ มีความแตกต่างอย่างมาก หลายมิติ โดยเฉพาะระบบ บริบทและผู้คน กับเส้นทางใหม่ที่เธอเลือกในปัจจุบัน
