ฝนไม่ถึงดิน | ษัษฐรัมย์ ธรรมบุษดี
เมื่อผมมีโอกาสมาเป็นบอร์ดบริหารกองทุนประกันสังคมซึ่งช่วงนี้เข้าสู่ช่วงท้ายสมัยของคณะกรรมการที่มาจากการเลือกตั้งครั้งแรก ตามที่ทุกท่านได้ติดตามความคืบหน้ามาโดยตลอด
เราได้ผลักดันความก้าวหน้าหลายอย่างไม่ว่าจะเป็นสิทธิประโยชน์ การบริหารสำนักงาน การบริหารการลงทุน สำเร็จบ้าง ไม่สำเร็จบ้าง คืบหน้าบ้าง ไม่คืบหน้าบ้าง
แต่รูปธรรมใหญ่ที่ผมอยากสะท้อนคือ “โลกสองใบ” ของระบบประกันสังคมที่บ่อยครั้งเมื่อประชุมหลายคณะ ในเวลาใกล้ๆ กันผมรู้สึกเหมือนว่าอยู่คนละโลก เป็นความย้อนแย้งที่น่ามหัศจรรย์
สูตรบำนาญใหม่ที่มีคนได้ประโยชน์กว่า 6 แสนคน ใช้เวลาศึกษาวนผ่านอนุกรรมการข้ามปี ใช้งบประมาณเพิ่มขึ้นหลักพันล้านบาทต่อปีก็จริง แต่คนได้ประโยชน์อย่างเป็นธรรมมหาศาล เฉลี่ยบำนาญเพิ่มขึ้น 2-3 ร้อยบาทต่อเดือน แต่ดูยากเย็นนัก เมื่อเทียบกับการพิจารณางบประมาณผลิตปฏิทิน ราคาปีละ 50 ล้านบาท เป็นหนึ่งในหกของงบประมาณประชาสัมพันธ์ทั้งหมด ก็ยืนยันต้องทำทุกปี ทำแล้วทำต่อไป
งบประมาณค่าตอบแทนสวัสดิการของคนทำงานหน้างาน หรือเครือข่ายอาสาประกันสังคม พิจารณาอย่างยาวนานยากเย็น
แต่เมื่อพิจารณางบประมาณดูงานต่างประเทศ หลักสิบล้านบาท ที่มีคนได้ใช้ประโยชน์หลักสิบคนกลับผ่านได้ง่ายๆ
งบประมาณเพิ่มเติมสิทธิทันตกรรมศึกษามาตั้งแต่ปี 2565 ถกเถียงกันมาอย่างยาวนานว่าอาจใช้งบประมาณสูงขึ้นหลักพันล้าน แต่ขณะเดียวกันงบประมาณเทคโนโลยีสารสนเทศ ปีละหลักพันล้านที่มีปัญหาการส่งมอบงาน มีปัญหากระบวนการตรวจสอบตรวจรับงาน ก็ยังคงอนุมัติรายการเดิมซ้ำๆ ต่อไป
รากเหง้าของปัญหา
ที่มาของโลกสองใบนี้ไม่ใช่เรื่องบังเอิญ แต่เป็นผลผลิตจากระบบการคิดที่ยึดติดกับ “ภาพลักษณ์” มากกว่า “ผลลัพธ์”
การตัดสินใจแบ่งออกเป็นสองประเภทคือ เรื่องที่ “เห็นได้” กับเรื่องที่ “เก็บไว้ในใจ”
เรื่องที่เห็นได้ต้องเป็นเลิศ ต้องเป็นที่สุด ต้องโอ่อ่า
ขณะที่เรื่องเก็บไว้ในใจ ถึงจะมีผลกระทบต่อชีวิตคนเป็นแสน ๆ แต่มองไม่เห็น จับต้องไม่ได้ ก็กลายเป็นเรื่องรอง
เหตุผลลึกกว่านั้นคือการที่ระบบราชการไทยยังคงมีโครงสร้างความคิดแบบ “เจ้าขุนมูลนาย”
การที่ผู้บริหารไปดูงานต่างประเทศ พบกับคณะผู้แทนจากประเทศต่างๆ มีปฏิทินปี 2568 สีสันสวยงามเป็นเกียรติที่จับต้องได้
ขณะที่การเพิ่มบำนาญให้คนงานอีก 200 บาทนั้นเป็นเพียง “หน้าที่” ที่ต้องทำ
ในสายตาของระบบราชการ งบประมาณจึงแบ่งออกเป็นสองชนิด งบประมาณ “เกียรติยศ” กับงบประมาณ “ปฏิบัติงาน”
งบประมาณเกียรติยศต้องเป็นงบที่ทำให้เห็นความยิ่งใหญ่ ความก้าวหน้า ความทันสมัย
ส่วนงบประมาณปฏิบัติงานเป็นงบที่ต้อง “ประหยัด” “คุ้มค่า” “ตรวจสอบได้”
การแก้ปัญหานี้ไม่ใช่เรื่องง่าย เพราะต้องเปลี่ยนโครงสร้างความคิดที่ฝังแน่นมานาน
ในต่างประเทศ โดยเฉพาะประเทศที่มีระบบสวัสดิการเป็นเลิศอย่างสวีเดน เดนมาร์ก เยอรมนี หรือแคนาดา พวกเขาใช้หน่วยวัดที่เรียกว่า “Value for Money” คือมองว่าเงินหนึ่งบาทที่ใช้ไป สร้างคุณค่าให้กับประชาชนมากแค่ไหน
ที่สวีเดนจะไม่มีการผลิตปฏิทินราคาแพงๆ เพื่อแจกเป็นของขวัญ แต่จะใช้งบประมาณนั้นไปพัฒนาระบบสารสนเทศให้คนยื่นเรื่องขอสิทธิประโยชน์ได้ง่ายขึ้น หรือไปสนับสนุนระบบที่ทำให้การรับสิทธิประโยชน์รวดเร็วขึ้น
เยอรมนีมีระบบเรียกว่า “Impact Assessment” คณะกรรมการทุกคณะก่อนอนุมัติงบประมาณต้องถามว่า “ใครได้ประโยชน์จากงบประมาณนี้ กี่คน อย่างไร เท่าไร”
งบประมาณที่ตอบคำถามนี้ไม่ได้ชัดเจน จะถูกตัดออก
สิ่งที่น่าเรียนรู้อีกประการหนึ่ง คือการที่งบประมาณการบริหารของประกันสังคมถูกจัดเป็นเงินนอกงบประมาณ
ดังนั้นกรรมาธิการงบประมาณสภาผู้แทนราษฎรจะไม่เห็นงบประมาณส่วนนี้ ไส้ในของงบประมาณที่มีปัญหาจะถูกรายงานเมื่อมีการร้องเรียนตรวจสอบ
ดังนั้นอาจมีหลายงบประมาณที่ “ไม่ผิดกฎหมาย” ไม่ผิดระเบียบ แต่ไม่สมเหตุสมผล
ซึ่งงบประมาณบริหารของประกันสังคมก็จะไม่ถูกจับตาโดยสาธารณะแม้จะเป็นเงินสมทบโดยตรงของคนจำนวนมหาศาลก็ตาม
หากมองในแง่นี้ ความเป็นสาธารณะของประกันสังคม อาจดูลึกลับยิ่งกว่ากระทรวงกลาโหมเสียอีก
ยิ่งกว่านั้นเมื่อหน่วยงานไม่ต้องชี้แจงงบประมาณนี้ต่อทางสาธารณะ ไม่มีบันทึกการประชุมที่เปิดเผยสาธารณะ ผมเองต้องบอกว่าบางครั้งรู้สึกพะอืดพะอมเต็มที่ กับกลุ่มคนที่อ้างหลักการกับคนตัวเล็กตัวน้อย เข้มงวดกวดขันกับการเพิ่มสิทธิประโยชน์ของผู้ประกันตนหลายล้านคน แต่โอนอ่อนผ่อนตามยืดหยุ่นเมื่อเป็นเรื่องผลประโยชน์ของผู้มีอำนาจ
คนเหล่านี้ใช้ชีวิตได้อย่างไรในแต่ละวัน พวกเขาไม่ละอายตัวเองเมื่อมองกระจกเลยหรือ?
ทางออกระยะยาวที่เราต้องกำจัดโลกสองใบในองค์กร คือการปฏิรูปองค์กรด้านสวัสดิการให้ยึดโยงกับผู้ประกันตนคนธรรมดา
ดังที่ Erik Olin Wright นักสังคมวิทยาชาวอเมริกัน เคยกล่าวไว้ว่า ทางออกของการปฏิรูปสังคมคือการปฏิรูปองค์กรด้านสวัสดิการต่างๆ
ผ่าน “การสร้างสถาบันทางเลือกที่เป็นอิสรภาพต้องพึ่งพาการมีส่วนร่วมอย่างแข็งขันและเต็มอำนาจของประชาชนธรรมดาในกระบวนการพิจารณาและตัดสินใจ ซึ่งสะท้อนปัญหาประกันสังคมไทยที่ผู้บริหารตัดสินใจแทนคนทำงานโดยไม่มีการมีส่วนร่วมจริง”
